הצלחה עסקית: בגרות ויכולת, או סינרגיה שלילית

מאמצים גדולים מביאים לכישלונות מרהיבים

אנו רוצים, או אולי הופנו אלינו, לשפר את התוצאות העסקיות. אך מעטים ממנהיגי העסקים שיכירו בסכנות שבכך. ככל שהשיר אומר, "ככל שהם מגיעים קשה יותר, הם נופלים קשה יותר."

יש סיבה לכך וזה נקרא חוק שימור האנרגיה. אנרגיה לא נעלמת; זה צריך ללכת לאנשהו. אם אתה נוהג בשכיבה ישנה באורך של 5 מייל לשעה, ומשהו נשבר, תשמע רעש רעשני, אולי תצטרך להתהפך, או הכי גרוע, תהיה לך תאונה ותפתח את הפגוש שלך. אין בו הרבה אנרגיה, ולא מזיק מאוד.

כוח נמוך - טוחנים עד עצירה

כשאנחנו לא משתמשים בכוח רב והדברים משתבשים, הם פשוט טוחנים עצירה עם בליטה קטנה. זה גורלם של מרבית העסקים בימינו, כאשר הכלכלה מתפתלת.

סיד קמפ

אבל למכונית מירוץ אינדי שעוברת 200 מייל לשעה יש הרבה אנרגיה. רשת זעירה של הילוכים תגרום לו להסתובב ולהתרסק. סביר להניח שהיא תוציא איתו מכוניות אחרות מהמירוץ. וביום ממש גרוע מישהו יפגע או ימות.

בכלכלה הנוכחית, אם נמשיך לנהל את העסקים שלנו כמו תמיד, הם יטחנו ויכשלו. כדי לשפר, עלינו לשאוב יותר אנרגיה. אבל אם ננסה להשתפר, ונקיים טעות, העסקים שלנו יסתחררו משליטה ויפוצצו.

אז בואו ללמוד לעשות את זה נכון. בואו לכוון את העסק שלנו לביצועים מהשורה הראשונה ונבנה אותם להצלחה חזקה!

יותר כוח ודיוק יותר מובילים להצלחה גדולה יותר: עד שמשהו ישתבש, ונקבל בלגן גדול יותר. סטאן פוקס אינדיאנפוליס 500 התרסקות מירוץ 1995..

BigTallGuy (CC-BY), דרך פליקר

ההצלחה העסקית מתקשה וקשה יותר

ההצלחה העסקית הולכת ומתקשה, במיוחד עבור עסקים כנים המספקים ערך אמיתי. יש לכך הרבה סיבות. הנה רק כמה מהגדולים:

הונאות ועסקים שפשוט מזיזים כסף מבלי להציע ערך אמיתי מנקזים את הכלכלה.
עם כל כך הרבה הונאות, אמון הלקוחות נמצא בשפל של כל הזמנים. כיצד נוכיח שאנחנו כנים וכי אנו מציעים ערך אמיתי?
בעיות חברתיות ופוליטיות כגון השכלה לקויה, עימותים תרבותיים וגידול באלימות מקשות על יצירת עסק גדול, ואין להן פיתרון בהישג ידה של הממשלה.
כלכלת ארה"ב הותאמה מחדש - העשירים התעשרו והעניים נעשו עניים יותר, וקשה מתמיד לקפוץ לפער.
90% מאזרחי ארה"ב נגמרים להם הכסף ואינם יכולים להרשות לעצמם אפילו את כל מה שהם צריכים, ועוד פחות מה שהם רוצים. כך שהלקוחות הזקוקים לנו אינם יכולים להרשות לעצמם לשלם לנו.

כבעלים, מנהיגים עסקיים ומנהלים, אנו מאותגרים יותר ויותר. קשה יותר להסתכל מעבר לכיבוי שריפות מיידיות או עמידה בתוצאות הכנסות רבעוניות כדי לחשוב על אסטרטגיה והצלחה לטווח ארוך - או אפילו הישרדות. בינתיים, מדינות אחרות פועלות עם ערכים תרבותיים שונים מאוד. לדוגמה, עסקים העוסקים במודל ניהול איכות איכות יפני מוכנים להשקיע לטווח הארוך ולהמתין עשר שנים כדי לראות תועלת עמוקה ומתמשכת. והשיטות האלה - שמקורן בארה"ב, אגב, מתקבלות בברכה יותר ויותר בטייוואן, הונג קונג, קוריאה וסין. המתחרים שלנו רחוקים יותר מאתנו וכמו בשנות השמונים זה יוצר אתגרים אמיתיים לכלכלה האמריקאית.

כדי להצליח, אנחנו צריכים להצליח היום, ברבעון הזה, ולמשך הזמן הארוך.

עלינו לבנות עסקים חזקים יותר באמצעות האנשים והכלים העומדים לרשותנו. אבל יותר כוח יכול להיות יותר בעיות. בואו ללמוד מדוע, ונראה מה אנחנו יכולים לעשות בקשר לזה.

שיתוף פעולה והתנגשות בעסקים

התרבות האמריקאית מאוד אינדיבידואליסטית. באופן כללי, אנשים רשאים לבצע את עבודתם באופן הרצוי להם. כאשר אנו מנסים לארגן את העבודה בהליכי הפעלה סטנדרטיים (SOP), אנו מקבלים התנגדות רבה.

חברות שעוברות את ההתנגדות הזו עובדות בהצלחה עבודה נהדרת. כך כינה סטיבן ר 'קובי את הרגל 6: סינרגיה. ויש לנו דרכים מוכחות לפיתוח סינרגיה, כגון מודל יכולת הבשלה (CMM). בנוסף להבנת CMM, כדאי להכיר את ההיסטוריה שלה. וכלים אלה בנויים על עקרונות יסוד של מנהיגות, כלומר הם עובדים.

שיטות אלה פועלות על ידי יצירת שיתוף פעולה. עם תקשורת טובה יותר, מידע נוסף מועבר מהר יותר עם פחות אי הבנה. אנשים עובדים יותר מהר ויותר טוב מאשר ביחד ממה שהם יכולים לעשות לבד.

אך ההגדרה הבסיסית של עבודה היא כוח המופעל על פני מרחק (ולאורך זמן). זרימת עבודה היא זרם של כוח או כוח. וכמו מכונית המירוץ המוזכרת בסרגל הצד, ככל שכוח רב יותר נע דרך מערכת כך הפיצוץ גרוע יותר כשהוא מתקלקל.

לכן, אם אנו מנסים ליצור שיתוף פעולה גדול יותר, אנו מקבלים התנגשויות גדולות יותר - אלא אם כן אנו יודעים באמת להוביל ולנהל אנשים, מידע, פרויקטים ועבודה.

תרבות ארגונית ועודף אנרגיה

תרבויות מטפלות באנרגיה עודפת ובדרך כלל ממשיכות לרוץ. בניגוד למכוניות מירוץ אינדי, במקומות העבודה ובקבוצות חברתיות יש דרכים להתפוצץ ולחזור לעבודה. תהליך מחזורי זה נקרא סכיזמוגנזה: מתחים מצטברים ואז מתרחשת פיצוץ. ואז מקל על הלחץ וההרמוניה החברתית מוחזרת, אך המתח מתחיל להצטבר מחדש. והמחזור חוזר.

אבל זו התמודדות ולא ניהול יעיל. הרבה אנרגיה שיכולה להיות שימושית נכנסת למתח ושחרור ולא מייצרת כלום. אנשים נשרפים מעבודתם. הם היו עוזבים אם הם יכולים. וכשהם נשארים, יתכן וגופנו יהיה כי יש לנו משכורות, אך אין לנו את ליבם ומוחם. וכך איננו יכולים ליצור הצלחה אמיתית. מנהיגות אמיתית עושה יותר טוב מזה. אנו מונעים סכסוכים, במקום לנהל אותם. אנו מלמדים ומודלים שיתוף פעולה, והעסקים שלנו יותר מאשר מצליחים, הם שורדים והופכים למובילים בתעשייה. זו התוצאה הנקראת סינרגיה חיובית והיא יעילות אופטימלית.

אבל יש סיכון. המאמץ ליצור סינרגיה חיובית ייצור סינרגיה: אך האם זה ייצור סינרגיה חיובית, או סינרגיה שלילית; יעילות, או פיצוצים?

סינרגיה שלילית: מודל יכולת לא בשלות

כשחקרתי את מודל יכולת הבשלות (CMM) ואת מודל יכולת הבגרות, משולב (CMMI), נתקלתי במודל יכולת אי בגרות. זה עורר את דעתי וחיבר חוטים רבים - עבודתי עם סטיבן קובי של שבע הרגלים של אנשים אפקטיביים במיוחד; עבודתי במנהיגות עצמית אינטליגנטית רגשית ומנהיגות לעסקים, ההתמקדות שלי במקצוע ניהול פרויקטים, בעבודת הייעוץ שלי עם הצלחה עסקית קטנה וב- CMM.

מודל אי-בשלות היכולת הוא מחקר חברתי רציני על הצלחה וכישלון עסקי המוצג בצורה הומוריסטית, כפרודיה על ה- CMM. אני מאוד מעריץ את המחבר בזכות נכונותו ללמוד כישלון. לימוד כישלון חיוני להצלחה. רק כשאנחנו יודעים למנוע כישלון אנחנו יודעים להבטיח הצלחה.

מודל יכולת אי-בשלות מתמקד בבעיות אמיתיות המופיעות בצוותים ובפרויקטים בחברות שהשיגו מעמד CMMI ברמה 2 ומעלה, וצריך להיות מסוגל לספק תוכנה באופן אמין בזמן ולמפרט לחוזים צבאיים. עם זאת כישלונות אכן מתרחשים.

והם מתרחשים בגלל סכיזמוגנזה וסינרגיה שלילית. תרבות מלאת אנרגיה, ממוקדת בהצלחה, מתפצלת. והחלקים המפוצלים נאבקים זה בזה ויוצרים רמות של חוסר בשלות. יכולת בגרות נמדדת בסולם שבין 1 ל 5. הנקודה המרכזית של בגרות יכולת היא שהדברים מחמירים, מתחת לרמה 1. כלומר, במקום להיות פשוט לא אמינים ובלתי כשירים, צוותים וארגונים למעשה הופכים עמידים, עוינים ו סוֹתֵם. המודל מזהה ארבע רמות של בגרות ארגונית מאפס ל -3:

0 רשלני. בארגון טוענים שהוא מיישם תהליכים יעילים, אך אין לו את הכונן הפנימי לעשות זאת. הם עשויים לשווק את יכולותיהם עד הסוף. אבל כשמדובר בעבודה, לעתים קרובות שום דבר שעובד לא מיוצר בשום מקום בזמן או בתקציב. אם משהו מיוצר, זה רק על ידי דחיפה הרואית לסוף.
-1 חסימתי. תהליכים קיימים, וכולם עוקבים אחריהם. כולם מקפידים על הכללים, גם אם הכללים אינם מייצרים תוכנה טובה. אנשים שומרים על עבודתם באומרם: "עשיתי את מה שהייתי אמור לעשות; פעלתי לפי הכללים." אך לאף אחד לא אכפת, מייצר או בודק מוצרים שעומדים בפועל במפרט הלקוח.
-2 מבזה. זהו מצב של סכסוך תרבותי. תהליכים קיימים, אך עובדים בפועל לא קנו את כל הרעיון של תהליך יעיל. הם פועלים בדרכם, ומזלזלים בניהול, בתקינה או בתהליך פורמלי. כמה שעבודתם האישית טובה ככל שתהיה, כל החבילה לא יכולה לעבוד מכיוון שהאנשים לא יכלו לעבוד יחד. תוצאות הבדיקה והמדידות מטושטשים למראה טוב, אך המוצר בפועל לא יעבור בדיקה או בדיקה על ידי הלקוח.
-3 ערעור. כאשר צוות אחד בחברה אינו כשיר, הם עשויים להיכנס לתחרות עם צוותים היעילים בפועל ביישום רמות גבוהות יותר של CMM. הם מתחרים על משאבים, הם מצמצמים, מבקרים בפומבי או אפילו מחבלים בצוותים אחרים בארגון.

כמנהיגים עלינו להכיר בכך שבעיות כאלה הן תוצאה טבעית של מאמצינו להשתפר. אנו מזרימים יותר אנרגיה למערכת. אם התקשורת מתקלקלת, צפו לפיצוצים. אם האמון נמוך, צפו להתנגדות, מנגנוני התמודדות ועוינות. זה רק הטבע האנושי בעבודה. אף אחד לא אשם. זה פשוט איך אנשים מתפקדים כשאנחנו מנסים לעבודת צוות אמיתית, אבל אי הבנה מפריעה.

סינרגיה יצירתית בסרטים ובעסקים

כל שינוי כרוך ביצירתיות - אנו יוצרים הצלחה. ועסקים יכולים ללמוד הרבה עסקים טובים מהוליווד. לא, אולי, מהגבורה בסרטים, אלא מסיפורי ההצלחה מאחורי הקלעים של אופן הפקת הסרטים והתוכניות הטובים ביותר.

הדוגמה הטובה ביותר לכך בשני העשורים האחרונים היא העבודה שעשה פיטר ג'קסון כדי ליצור את שלושת הסרטים של שר הטבעות ושני הסרטים של ההוביט. הוא בנה עסק, כפר וצוות של למעלה מ -350 עובדים יצירתיים. כולם יצירתיים להפליא, נלהבים ומסורים. ובעסקים, שר הטבעות הוא בקופות סיפור הצלחה של מיליארד דולר.

פיטר ג'קסון ארגן את העבודה כך שיש לו שליטה מוחלטת על התמונה הגדולה. יחד עם זאת, לכל אדם שעובד בכל צוות יש חופש יצירתי ושליטה בעבודתו שלו. הוא מנהל את זרימת המידע בתזמון, בתיאום ובאישור לשמור על הכל זורם.

למד מהדוגמה שלו וצור הצלחות באלף השלישי!

השגת סינרגיה חיובית והצלחה עסקית

אז עכשיו אנחנו מבינים שהמאמץ ליצור עבודת צוות נהדרת - סינרגיה חיובית - מסתכן בכך שהדברים יתפוצצו. ואנחנו רואים שמאמצים לשיפור הולכים לעמוד בהתנגדות. אם לא ננהל את ההתנגדות הזו טוב, היא תתבסס יותר ותוביל לחסימה, או אפילו לבוז ולחבלה.

מה אנחנו עושים? שום פעולה, בימים אלה, לא מובילה לכישלון עסקי. פעולה מסוכנת.

הגיע הזמן למנהיגות: מנהיגות שמתחילה בנחישות ובתשוקה. אנו מוצאים פתרון שעובד באמת עבור החברה, הלקוחות, בעלי המניות ובעלי העניין. עם מטרה ותשוקה מסוג זה, אנו מחפשים השראה וקוראים לעצמנו ולאחרים להמציא פתרונות השראה ופעולה אמיצה.

כשאנשים אכן מנסים לערער אותנו, אנו מגיבים באומץ. אנחנו מקשיבים. ואנחנו פועלים בנחישות. גורדון בת'ון, זמן קצר לאחר כניסתו לתפקיד מנכ"ל חברת התעופה קונטיננטל איירליינס, ראה שחלק קטן אך מכריע בהצלחה הוא צביעה מחודשת של כל מטוס ליצירת תדמית ארגונית (והוזלת עלויות הדלק באמצעות התייעלות). הוא הציג זאת בפני מנהל התפעול שלו, שאמר כי לוח הזמנים אינו אפשרי. בת'ון שמעה אותו, והבטיחה לו שיהיה לו את כל הכסף, המשאבים והתמיכה הדרושים לו. אבל אז הוא אמר: אם זה בלתי אפשרי עבורך, אמצא מישהו אחר שיכול לעשות זאת. תפקידו של האיש היה על הקו. התמיכה המלאה של הבוס שלו הייתה שם. מנהל התפעול נענה לאתגר והצליח, כמו כל שאר המנהיגים בקונטיננטל. קונטיננטל נמלטה מקריסת פשיטת רגל ותוך מספר חודשים,הפכה לחברת התעופה הטובה ביותר בארה"ב.

משבר הוא זמן למנהיגות גדולה, להוציא לפועל תכניות השראה. אתה מוכן לזה?

סינרגיה שלילית למקסימום

שריון העתק של שר הטבעות האופל סאורון. התחפושת היא תוצאה של סינרגיה חיובית של צוות נהדר. הדמות מציגה את הסינרגיה השלילית האולטימטיבית - אנשים ומפלצות העובדים יחד למען השמדה, ומחסמים זה את זה.

מאת קייטי טגטמייר (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/). בדוק) {return radio.value; }}} החזר -1; } פונקציה initPoll (סקר) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('סגנון', 'יישור טקסט: שמאל'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); עבור (תן i = 0; i מגיש את ההצבעה שלך…

'; להחזיר כוזב; }; const submit = document.createElement ('קלט'); submit.setAttribute ('סוג', 'שלח'); submit.setAttribute ('value', 'Vote'); form.appendChild (הגש); wrapperDiv.appendChild (טופס); const css = 'body {font-family: sans-serif; צבע: # 333; } '+' ul {padding-left: 0; } '+' ul li {list-style-type: none; קו גובה: 1.4em; } '; const style = document.createElement ('סגנון'); style.appendChild (document.createTextNode (css)); document.head.appendChild (סגנון); document.body.appendChild (wrapperDiv); } initPoll ({"id": 194805, "שאלה": "הנה רמות הבשלות הארגונית, מלמטה למטה למעלה. איפה החברה או המחלקה שלך עומדים?", "תשובות": "hasTitle": נָכוֹן});