מתודולוגיות ניהול שינויים: שיטת קוטר לעומת פרוש'יס

השווה בין שתי אסטרטגיות הניהול הללו ובדוק מה יעזור לעסק שלך ביותר.

Canva.com

שינוי כיוון של ארגון אינו דבר שקל להשלים. למעשה, מחקר אחד מציע שיותר מ -70% מהשינויים הארגוניים נכשלים. ישנן סיבות רבות לכך. למרבה המזל, נושא ניהול השינויים נחקר בהרחבה; מומחים בתעשייה העלו שיטות רבות המתארות את התהליך לשינוי ארגון. שתיים מהשיטות הנפוצות ביותר כיום הן שיטת 8 השלבים של ג'ון קוטר ושיטת 3 השלבים של פרוסי. לשתי השיטות יש רקורדים מוכחים. במאמר זה אדון בסקירה כל אחת על כל שיטה ואספק השוואה קצרה בין השניים.

8 הצעדים לשינוי של ג'ון קוטר

הוצג בספר " Leading Change" מ -1995, התהליך לשינוי של 8 הצעדים של הסופר ופרופסור לעסקים בהרווארד, ג'ון קוטר, הוא מתודולוגיה ידועה בעולם לשינוי ארגונים מודרניים. בעולם מהיר, שמירת ארגונים רלוונטיים ויעילים דורשת שינוי והתאמה מתמדת. התהליך בן 8 השלבים של קוטר הוא שיטה נהדרת ליישום וניהול של שינויים באופן שיוכל להפוך את הארגון באופן בר קיימא. המרכיבים למודל ניהול השינויים של קוטר מתוארים בהרחבה להלן.

8 שלבים לשינוי

ביסוס תחושת דחיפות
הקמת קואליציה מנחה חזקה
יצירת חזון
לתקשר את החזון
העצמת הזולת לפעול על פי החזון
תכנון ויצירת זכיות לטווח קצר
איחוד שיפורים ומייצר עוד יותר שינוי
מיסוד גישות חדשות

שלב 1: יצירת תחושת דחיפות

מנהיגות חייבת ליצור תחילה דחיפות בתוך הארגון על מנת להניע את גלגלי השינוי. שלב זה כולל בחינת הזדמנויות לצמיחה ושיפור תוך חיפוש אחר איומים פוטנציאליים על החברה ותנאי שוק שליליים בעתיד. מנהיגות יוזמת את הצעד הזה לעיתים קרובות עם פסגת צוות, פגישת צוות או אפילו תקשורת ברחבי החברה. המטרות היא לפנות לכל העובדים בבקשה לקבל מוטיבציה לסייע בהנחיית הארגון לעתיד גדול יותר.

שלב 2: הקמת קואליציה מנחה עוצמתית

לאחר שהעובדים קנו את השינוי, יש ליצור קואליציה של אנשים יעילים ומשפיעים שיעזרו להנחות ולתאם את השינוי. קואליציה זו מסייעת ביצירת עובדים נוספים לרכישה ולמניעים נוספים. האנשים המרכיבים את הקואליציה צריכים להיות מכל תחומי החברה ודרגותיה. שינויים ארגוניים בקנה מידה גדול יכולים להצליח רק כאשר חלק ניכר מהעובדים נע לעבר השינוי. סביר יותר ששינוי יתרחש בהצלחה כאשר עובדים בוחרים לבצע את השינוי בניגוד לאמרו שהם חייבים לשנות

שלב 3: יצירת חזון

חזון אסטרטגי הוא מטרה ייחודית וברורה לאן החברה רוצה להגיע. החזון עוזר להבטיח שכל המשתתפים יפעלו לקראת המטרה המשותפת ושכולם מבינים את הסיבה לשינוי. יש לכתוב את האסטרטגיה בצורה מובנת בקלות, כך שכל העובדים יוכלו להבין אותה.

שלב 4: תקשורת החזון

קבלת המסר לכל העובדים חיונית אם השינוי אמור להצליח. יש לבחון את כל הדרכים והשיטות לתקשורת ולהשתמש בהן ככל הניתן. המידע המועבר לעובדים אמור לענות על שאלות העשויות לחזות את ספקותיהם בנוגע לשינוי. יתר על כן, יש לשים דגש על היעדים ולבסס את הדרך החדשה לעסקים כנורמה החדשה.

שלב 5: העצמת אחרים לפעול על פי החזון

העצמת עובדים היא צעד מרכזי נוסף החיוני לתהליך השינוי. העצמה מאפשרת לעובדים לקבל החלטות, לפתח רעיונות חדשים ולשנות תהליכים קיימים כך שיתאימו לחזון החדש של החברה. העצמה גם מובילה את העובדים לנקוט בפעולה מוקדם וביעילות רבה יותר במאמצים שתומכים בשינוי.

שלב 6: תכנון ויצירה של זכיות לטווח קצר

יעדים לטווח קצר עוזרים להתנהג כמו אבני דריכה שמובילות למטרה הכוללת הסופית של הארגון. כאשר כל מטרה קצרת טווח מושגת עובדים יכולים לחגוג "זכייה" המסייעת בשיפור המוטיבציה ובהגברת תנופת השינוי. הקואליציה המנחה יכולה לסייע בקביעת גחלים לטווח הקצר, בפיתוח מדדי שינוי ביניים ותקשורת הצלחות שינוי בארגון.

שלב 7: איחוד שיפורים והפקת שינוי נוסף

ככל שיותר ויותר יעדים לטווח קצר מתקיימים קנייה נוספת היא אשראי. חפש הזדמנויות לתחומי שיפור נוספים תוך פיתוח עובדים לסוכני שינוי שיכולים להנציח את הדרך אל המטרה. ניתן ליישם ארגון מחדש של עובדים או שינוי במבנה הארגוני כדי לקודד עוד יותר את שינויי החברה.

שלב 8: מיסוד גישות חדשות

לאחר ביצוע השינוי חשוב לחזק את השינויים כדי לעזור להם להיצמד. זה נעשה על ידי תקשורת תכופה עם העובדים על אופן פעולתו של השינוי וכן על ידי התאמת תוכניות מבצעיות ואסטרטגיות לגישה החדשה. יש ליישם מדיניות ונהלים חדשים כדי להנציח את השינוי בארגון ובכלל.

מתודולוגיית ניהול השינויים של פרוסי

פרושקי נולד בשנת 1994 כאשר חברת מחקר עצמאית החלה ללמוד שינוי ארגוני. בשנת 2002 הוא עודכן לאחר שהושלם ונבדק מחקר שווה ביצוע. כיום, זו אחת השיטות הנפוצות ביותר ליישום שינוי; זה קל יחסית לשימוש ומעמיד אנשים במקום הראשון. השיטה של פרושקי היא תהליך תלת פאזי לשינוי (הכנה, ניהול וחיזוק) המשתמש במה שהם מכנים מודל ADKAR. ADKAR הוא ראשי תיבות שמייצג: מודעות, רצון, ידע, יכולת וחיזוק. מטרת מודל זה היא שהוא מאפשר למנהלים ומנהיגים להתמקד בגורמים החשובים ביותר שיניעו שינוי. בשים לב שארגונים משתנים רק כאשר העובדים בודדים עושים זאת, מודל זה מקל על העובדים לאמץ את השינוי.

הגישה התלת-פאזית של פרוסי די משקפת את שיטת 8 השלבים של קוטר. להלן השלבים:

שלב פרוסקי 1: הכנה

שלב זה כולל זיהוי הצרכים והפרמטרים של השינוי, מי צריך להיות מעורב וכו '. בשיטת קוטר זה צעדים 1 עד 3. קוטר אומר שאתה צריך לבסס תחושת דחיפות, להקים קואליציה שתסייע בהנחיית השינוי ואז ליצור חזון של העתיד. כל שלושת השלבים הללו יכולים ליפול לשלב התכנון וההכנה. 4 ^th צעד, לתקשר את החזון, יכולים להיות ממוקמים בשלב הזה ולא בעולם הבא תלוי בסוג או ארגון סוג השינוי יושם.

שלב 2 של פרוסקי: ניהול

זה החלק של Prosci שמתמקד בקבלת התוכנית ולוודא שהיא עובדת. זה כאשר תכנית ההדרכה, תוכנית התקשורת והנחיות אחרות מנוסחות. בשיטה של קוטר זה כמו שלבים 4 עד 6. קוטר מציע תחילה לתקשר את החזון, ואז לאפשר לאחרים לפעול ולאחריו ליצור זכיות לטווח הקצר ואז להסתיים בשיפורים מאוחדים. כאן קורה השינוי והספינה מתחילה להפליג לכיוון חדש.

שלב 3 של פרוסקי: חיזוק

שלב החיזוק הוא המקום בו אתה מוודא שהשינוי ידבק. ניתן להשתמש בשיטות וכלים רבים בכדי להשיג זאת. בשיטת קוטר, שלב זה הוא למעשה שלבים 7 ו -8 האומרים כי יש לגשת את הגישות החדשות (השינוי) כדי שהשינוי יהפוך לקבוע. זה נעשה באמצעות תקשורת, דיווח כמו גם מדיניות ונהלים חדשים.

השוואת שיטות

דמיון אחד שאנו רואים בין השיטות של פרושקי לקוטר הוא ששניהם מתמקדים באנשים (העובדים) ולא בארגון בכללותו או במערכת. שתי מתודולוגיות השינוי מכירות בחשיבות שאנשים משחקים בהפיכת שינוי. Prosci מתחיל ברמה האישית ועובד החוצה עד שכמה שיותר אנשים קנו את זה. לעיתים שיטה זו יכולה להחמיץ אנשים חשובים כמו אלו שבזמן ההנהלה. השיטה של קוטר דומה בכך שמי שמזהה תחילה סיבה לשינוי צריך להקים קבוצת אנשים (הקואליציה) כדי להניע דברים. הצטברות הקנייה יוצרת מומנטום שעוזר להזין את השינוי. ככל שיש לארגון יותר רכישה, כך תופס תאוצה רבה יותר כדי להאכיל את השינוי.

בסך הכל, נראה כי הגישה בת 8 השלבים של קוטר ליישום שינוי היא גישה מפורטת יותר. עם הפרטים, מגיעים ניצחונות קטנים שיחגגו אותם. ניצחונות קטנים מעסיקים את המשתתפים תוך שהם בונים את המומנטום כדי להבטיח שקורה שינוי מוצלח.

הפניות

^{קוטר, JP 8 צעדים להאצת השינוי בשנת 2015. קוטר אינטרנשיונל. גישה ל- 15 ביוני 2016.}

^{קוטר, ג'ון פ. מוביל שינוי . בוסטון, תואר שני: בית הספר למנהל עסקים בהרווארד, 1996. חיפוש ספרים בגוגל. אינטרנט. גישה ל- 15 ביוני 2016.}

^{Prosci, Inc. ADKAR מודל ניהול שינויים. גישה ל- 16 ביוני 2016. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>}

^{ריצ'רדס, ביל. מודלים לניהול שינויים: 8 הצעדים להוביל שינוי של ג'ון קוטר. כישורי מוטיבציה לעובדים. גישה ל- 15 ביוני 2016.}

^{שייד, ז'אן. כיצד ליישם את מתודולוגיית ניהול השינויים של פרושסי. ניהול פרויקטים של Bright Hub. 23 במאי 2013. גישה ל 15 ביוני 2016}