איך להאציל

אל סתם תשליך את עבודתך, נציג

לכל אדם חדש בתפקיד ניהולי, יכול להיות חשוב ללמוד כיצד להאציל מטלות בצורה יעילה. משלחת מאפשרת לך לפתח עובדים, להשיג יותר דברים ולהפוך את הדברים שאתה מציב ליעילים יותר.

בשלבים המוקדמים של התהליך, האצלה לכפופה עשויה להיות גוזלת זמן בזמן שאתה מנחה ומפקח עליהם, אך בסופו של דבר תחסוך זמן ותסכול ככל שתצבור עובדים מוכשרים ומושקעים יותר ויותר שיכולים להקל עליך מתפקידים אל תדרוש את המומחיות שלך.

משימות שהועברו כראוי יכולות גם להניע עובדים, לסכל שעמום ולהמריץ עובדים שעוברים פחות. אין ספק שעובדים שלוקחים אחריות על מטלה או פרויקט מושקעים יותר בתוצאותיהם וסביר להניח שיונעו מהאחריות.

למשלחת יעילה דורשת הרבה יותר מאשר השלכת עבודה על אחרים. זהו תהליך הדורש ממך:

• לזהות בקפידה אילו סוגי משימות יש להאציל
• לקבוע מי צריך לקחת על עצמו את המשימה
• מעקב בצורה עקבית ותומכת כדי להבטיח את הצלחתם

אילו סוגים של דברים צריך להאציל?

בלמידה כיצד להאציל עבודה, הצעד הראשון הוא להבין אילו סוגים של דברים להפנות לאחרים.

יש מגוון משימות ומשימות שניתן להאציל כראוי.

• אין ספק שמשימות שאינן דורשות מיומנות של מנהל או כאלה שדורשות מומחיות שאין למנהל הן בין אלה שיכולות להיחשב לשינוי מחדש.
• במצב אידיאלי, הדברים שמאציל מנהל לעובדים צריכים להניע אותם או ללמד אותם. פשוט לתת לעובד עבודה נוספת לעשות, שאינה נותנת לו אפשרות לגדול או ללמוד, אינו מניע. עבור חלק מהעובדים זה אומר שהם זקוקים לאחריות למשימה שלמה, ואילו עבור אחרים הפועלים ברמה אחרת, די בקבלת אחריות על היבט יחיד בפרויקט.
• האצלת משימות המעודדות רק עובד יכולה להיות טובה, שכן שעמום יכול להיות כוח הרסני בעבודה.
• מתן משימות שעוברות רכבות צולבות טוב מסיבות דומות וזה יכול לעזור להבטיח מקום עבודה שמתנהל בצורה חלקה.

כל משימה או מטלה המועצבת למישהו אחר צריכה להיות ספציפית בהיקפה ומשהו ששניכם יכולים למדוד כדי שתדעו מתי היא הושלמה וכמה בהצלחה היא בוצעה. באופן אידיאלי, העובד בהנחת המטלה יהיה בהסכמה לקבל על עצמו אחריות.

הערה: אין להאציל משימה הדורשת טיפול במידע חסוי או החלטות שבאחריות ההנהלה; כגון דברים שקשורים לתכנון אסטרטגי, פיקוח על התקציב, איוש והערכה.

למי צריך להאציל את המשימה או את המטלה?

השלב הבא ללמוד כיצד להאציל הוא להבין אילו אנשים צריכים לקבל את העבודה המוקצית.

• כדי שהמשימה או המשימה יצליחו, על האדם שלוקח אותה לקבל את הזמן הפנוי לביצועה. ריסוק עובד עם ציפייה בלתי סבירה יבטיח את כישלון הפרויקט וככל הנראה יהרוס את המורל של העובד.
• כמובן שזיהוי עובד עם הכישורים והכישורים הנכונים לתפקיד חשוב לא פחות. לדוגמא, בקשה מעובד עם תקשורת לקויה להוביל פרויקט קבוצתי היא כנראה בחירה גרועה.
• בעוד שבחירה במישהו עם כישורים שתואמים זה חשוב, יש גם משימה שמאתגרת את העובד להשיג קצת יותר.
• באופן כללי, עובד ייקח על עצמו חובה מוסמכת אם הוא מרגיש שהוא עומד להרוויח מכך מבחינה קריירתית בכך שהוא נותן להם אפשרות להציג את כישרונותיהם, לעלות מדרגה או לפתח מיומנות מבוקשת. יש לקחת בחשבון זאת בעת ביצוע הבחירה שלך.

תִכנוּן

לאחר שהחלטת איזו משימה או מטלה ברצונך להאריך ואיזה עובד הוא המועמד הסביר ביותר, הגיע הזמן לנהל שיחה כדי להגדיר יעדים ברורים ולהקים תוכנית.

ברור שעל המפקח לדון:

• בדיוק מה שהם מבקשים מהעובד לקחת על עצמו,
• מה היקף המטלה,
• מדוע המשימה קריטית
• מה העובד ירוויח על ידי לקיחת עבודה זו; האם יהיה זה לפתח מיומנויות חדשות, לשלם יותר, או סתם כדי לספק את האינטרס שלהם בתחום נתון?

כדי להבטיח סיום מוצלח של הפרויקט העונה על שביעות רצונך, חשוב:

• להגדיר בדיוק מה יש להשיג
• מה יהווה הצלחה
• ציר הזמן הכללי לסיום. אם העובד מוכן לקבל על עצמו את המשימה, התכנון יהיה השלב הבא בתהליך.

משלחת אפקטיבית החל מנקודה זו ואילך תסתובב בשלב התכנון הבא. תוכנית טובה ומחושבת תבטיח שהעובד יודע:

• הציפיות שלהם
• מגבלות זמן
• היקף האחריות שלהם
• התפקיד שלך במשימה

שניכם צריכים להרכיב תוכנית המגדירה:

• כל המשאבים הדרושים (אנשים, ציוד, חומרים וכדומה) הדרושים למשימה
• מועדים ספציפיים לסיום שלבי הפרויקט השונים
• כיצד תתקיים פיקוח על ידך, המפקח.

הגדרה כיצד יתבצע מעקב אחר ההתקדמות הינה קריטית בשלב זה כדי להבטיח שתפקידך אינו פולשני וצפוי. זה עשוי לכלול:

• לוח זמנים קבוע של דוחות בכתב
• פגישות קצרות עם עדכונים מילוליים
• תצפיות
• או שילוב כלשהו של כל אחד

חשוב גם להיות בטוח שלעובד שלוקח אחריות על העבודה יש ​​קול פעיל בתכנון. הם אולי לא עושים דברים כמו שהיית עושה אותם, אבל הם צריכים להיות בעלי שליטה מסוימת כיצד הדברים נעשים מכיוון שהם יהיו האדם שלפחות אחראי חלקית על התוצאה. שוב, הם לא רק מקבלים עבודה נוספת, אלא מקבלים אחריות.

חלק חשוב נוסף בקבלת האחריות הוא הענקת הסמכות הדרושה. למשל, אם עובד לוקח אחריות על הובלת קבוצה במשימה, יש ליידע את הקבוצה ואת כל הצוותים הנוספים האחרים לתפקיד המנהיגות החדש. יש לבקש מכל מנהלים מעורבים אחרים לתמוך בהם ולהכיר בסמכותם בעניינים קשורים.

כמו כן, העובד צריך להבין את גבולות סמכותם בפרויקט מראש, בשלב התכנון. למשל, אם יש צורך לרכוש חומרים, עליהם לדעת אם כל הבקשות חייבות לעבור דרך המנהל או שמא שיקול דעתם יהיה המילה האחרונה.

יוצאים לדרך

מנהל שיודע באמת להאציל מבין שברגע שהתוכנית קיימת, חובתם רחוקה מלהסתיים. זו טעות חמורה לשחרר את העובד, לא לעקוב באופן קבוע או לספק הדרכה לפי הצורך. בסופו של דבר, ההצלחה היא עדיין באחריותו של מנהל הפיקוח אם כי העבודה השוטפת היא של העובד שהוקצה.

עם התוכנית במקום, דוחות ועדכונים צריכים להתרחש באופן שגרתי וללא הפרעה. המנהל יכול לבצע ביקורת באמצעות האינטראקציות המתוכננות.

בהתאם למשימה ולעובד, המנהל יכול לספק:

• עידוד
• מָשׁוֹב
• הדרכה כללית
• סיוע בפתרון בעיות לפי הצורך

עם זאת, יש להדריך את העובד שהוקצה לחשיבה באמצעות נושאים ופתרונות במקום להחזיר זאת למנהל. על המנהל להתערב רק כאשר יש צורך בתפקידם כדי להשיג שיתוף פעולה, לפתור נושאים בעלי אופי רחב יותר וכו '. באופן כללי, המנהל אמור לשמש כמאמן ומלווה.

מסיימים

בסיום המשימה חשוב להכיר את האירוע. אם פרויקט לא מצליח, המנהל יצטרך לקחת אחריות. אם המטלה הצליחה, מה שבדרך כלל היא, אז צריכה להיות הכרה ציבורית בעבודה שהושלמה.

ניתן לזהות אזורים לפיתוח ללא קשר לתוצאה הכוללת. אלה יכולים להנחות מטלות עתידיות.

כפי שצוין קודם לכן, המשלחת יכולה לעזור לבצע יותר עבודה, אך בסופו של דבר היא גם אמורה לעזור בפיתוח והנעת עובדים. על המנהל לבצע:

• לבצע מטלות מתאימות
• לתכנן בקפידה
• לפקח באופן קבוע
• להבטיח את הצלחת המטלה לחוויה חיובית

© 2009 כריסטין תות