כיצד לקבוע טווח שכר הוגן לעובדים

מה אני שווה?

ג'ק מורה, CC-BY

מחשבון שכר עבודה ושכר

חיוני לחברות להיות תחרותיות בשכר ובשכר המוצע לעובדיהן. ללא מבנה שכר הוגן ותחרותי, חברה חושפת את עצמה או להעסיק מועמדים לא מתאימים או לאבד אנשים מוכשרים. כשאין תהליך לעדכן באופן קבוע את שיטות הפיצוי, אתה משאיר לעובדים לעשות מחקר משלהם.

השוואה עצמית עלולה להטעות מכיוון שהעובד אינו יכול להתחשב בחבילת ההטבות הכוללת. חבילת הפיצויים צריכה להיות מבוססת על תהליך שקוף הכרוך בהשתתפות העובדים. יש לדון בגלוי בסטטיסטיקה על ערכי השוק השונים של משרות. בעידן זה של הפניות למנועי חיפוש, המידע זמין לכל. להסתתר ממציאות השוק זה אף פעם לא רעיון טוב בטווח הארוך.

שכר הוגן ושוויוני עבור ביצוע מהיר, מתוזמן ומדויק של פונקציות, משימות ואחריות שהוקצו הוא עיקרי מרכזי ביחסי עובד / מעביד. כל עובד תורם להצלחת העסק, ולכל עבודה יש ​​ערך ספציפי. יש לשלם לעובדים בהתאם לערך היחסי של תפקידם, בהשוואה למשרות אחרות בחברה ואלו של התחרות.

תפקידים נועדו למלא פונקציות חיוניות מוגדרות של העסק. לתפקידים אלה יש גם אחריות מסוימת, סמכות והם אחראים לתוצאות ספציפיות. לכל הפונקציות של החברה יש ערך כלכלי שמוקצה לתפקיד. תרשים הארגון הפונקציונלי ותיאורי התפקידים משמשים להגדרת פונקציות, אחריות, חובות ומשימות אלה. הערך הכלכלי של התפקיד נקבע באמצעות תהליך שקלול הגורמים הבסיסיים המבדילים תפקיד זה מזה, כגון השכלה, הסמכה, ידע, ניסיון, שיקול דעת עצמאי, יצירתיות ואחרים, הטבועים בכל תיאורי התפקיד. גורמים אלה משמשים לקביעת הוגנות פיצויים וערך יחסי של העמדות.

מועיל לקבוע טווח שכר או שכר המגדיר את הערך הכספי המינימלי והמקסימלי של התפקיד. הפיצוי מתחיל בתשלום בסיס, שהוא הסכום שמשולם לאדם ביחס לידע ולמיומנויות הספציפיים שלו, שיש להם ערך שמוגדר על ידי החברה. אנשים מסוימים מקבלים שכר על בסיס כישורים מיוחדים, ידע טכני או אישורים, אך כל התשלום עדיין קשור לערכים בסיסיים כלשהם. טווח השכר עבור משרה מסוימת צריך להיות קשור לצורת מדידה כלשהי. לאנשים יעילים, יצרניים ויצירתיים יותר מגיע להגיע לרמות המקסימליות בקטגוריית המשרה שלהם. טווחי השכר צריכים להיבדק כל הזמן, להימדד מול נורמות השוק ולעדכן לפחות פעם בשנה. בדרך כלל ביקורות אלה חופפות לתקציבי המחלקות.עליות צריכות להיות קשורות לרווחיות החברה, פיתוח מיומנויות, שיפור הידע הטכני וביצועים מעל הממוצע.

לשכר הבסיס ושיעור השכר, חברות מתקדמות יותר מציעות תמריצים ובונוסים מבוססי ביצועים. אלה צריכים להיות קשורים לצמיחה של החברה בהכנסות וברווחים. כולם תורמים לצמיחה זו בצורה כלשהי, וזה נשקל כראוי בתכנית התמריצים. באופן אידיאלי יש לתגמל את נציגי המכירות בשכר בסיס ובעמלה המשקפת את תרומתם לשמירה ולהגדלת בסיס הלקוחות.

כיצד להקצות שכר בסיס הוגן עבור כל קטגוריית משרה

זה בדרך כלל מוקצה לבקר או למנהל משאבי אנוש. זה דורש סקר של משכורות השכר והשכר מהאזור הגיאוגרפי בו פועלת החברה. גיליון אלקטרוני הוא שיטה שימושית לזיהוי כל קטגוריית משרה בחברה. גיליון בקרה זה צריך לרשום את סולם השכר הנוכחי שמציעה החברה עבור כל פונקציה ושל המתחרים האחרים באותו ענף. מידע זה ניתן לאסוף ממקורות מקוונים שונים, הכוללים: מרכזי שירות עבודה, לשכות מסחר, שירותי השמה באוניברסיטאות, נתוני משרה ממשלתיים ועמותות בענף. ממקורות אלה תוכלו להשיג את שיעור השכר הגבוה והנמוך עבור המיקום המקביל. הממוצע של השניים קובע את טווח השכר / שכר הרגיל מונע השוק לכל קטגוריית משרה.מומלץ לעדכן את פרטי הסקר בכל פעם שהוא מקבל עובדים, או כאשר עובד עוזב לעבודה משתלמת יותר. מומלץ לערוך ראיון יציאה בכל פעם שעובד מחליט לעזוב מכיוון שזה בדרך כלל מקור טוב למידע אובייקטיבי על תחרותיות פיצויים.

מערכת פקטורינג ערך העבודה

פקטורינג ערכי תלוי באלמנטים מרכזיים כמו ניסיון, השכלה, ידע בעבודה, קבלת החלטות עצמאית וביצועים. מערכת הפקטורינג משמשת כדי להצדיק את סולם השכר המינימלי עד המקסימלי עבור המשרות הפונקציונליות השונות בחברה. בעידן שבו אי-שוויון הוא נושא חברתי חשוב, הצדקת ההבדלים במדרגות השכר על בסיס מדיד יוצרת יותר אמון ומהווה דחיפה למורל. לעתים קרובות מדי, ההחלטות על פיצויים מבוססות על הטיות סובייקטיביות שלא אמורות להיות להן מקום בארגון פרוגרסיבי. ישנם גורמים מרכזיים בכל עמדה הניתנים להערכה בסולם של 1-5. היא מקימה מערכת הערכה שקופה והוגנת יותר. הגורמים שיש לקחת בחשבון הם כדלקמן:

• השכלה, הסמכה : החליטו על רמת ההשכלה המינימלית והמקסימאלית הנדרשת לתפקיד וציון בהתאם. (1-5)
• השכלה והסמכה מתמשכת: דרג את העובדים שמשדרגים בקביעות את הידע שלהם על ידי השתתפות בקורסים נוספים - גורם חשוב מאוד בהיי-טק (1-5)
• שנות ניסיון: יש להבקיע 15+ שנים בראש הסולם, עם ציונים נמוכים בהדרגה למשך פחות שנים. (1-5)
• ידע: זכור כי ניסיון לא תמיד משתווה לידע מעולה. ניתן לאמוד זאת מתוך התבוננות וקונצנזוס מאחרים. יש לשים לב במיוחד לרכישת ידע חדש שתרם לקידום החברה. (1-5)
• שיפוט: ניתן להעריך זאת מתוך איכות וכמות ההחלטות העצמאיות המיוחסות לעובד המסוים. (1-5)
• יצירתיות: גורם חשוב מאוד בכל תפקיד אך עדיפות גבוהה באותן פונקציות הדורשות חשיבה מחוץ לקופסה. מרבית התפקידים הראשיים לניהול ועיצוב קשורים לקטגוריה זו. (1-5)
• ביצועים: כדי לדרג ביצועים השתמש במדידות הביצועים שאמורות להוות חלק מכל תיאור התפקיד. זוהי הערכה מונחית מטרה, התואמת את המניעים המתאימים לכל משרה - מכירות, רווחים גולמיים ורשתיים נטו, רווחי פריון, יחסים פיננסיים ואחרים. (1-5)
• כיוון הצוות: כל אדם הוא חלק מהצוות, שהוא גם מחלקתי וכולל את כל החברה. אינטראקציה חיובית, שיתוף פעולה ותקשורת משפיעים על כל היבט ברווחת החברה. (1-5)

טבלא את סך הנקודות עבור שמונה גורמי מפתח אלה. המקסימום הוא 40, וכל ניקוד פרטני בטווח 35-40 ראוי להיות ברמה המקסימלית למיקומם הנוכחי. המינימום לא אמור להבקיע מתחת ל -25.

מה לשלם לעובדים חדשים

בדרך כלל עובדים חדשים מתקבלים לעבודה בתחתית או באמצע הטווח. מועמדים יוצאי דופן עם מומחיות ספציפית עשויים להעסיק בשיעור גבוה יותר, אך הם לא צריכים לחרוג מהמקסימום. מסוכן לקבוע עדיפות פיצויים גבוהה כשמזמינים כישרונות חדשים בפונקציה שכבר קיימת. אחת הדרכים לעקוף זאת היא להוסיף תיאור משרה חדש לתפקידים מיוחדים תוך הקפדה כי סולם השכר תואם למקובל בענף. יש להעריך עובדים חדשים לאחר שלושה עד שישה חודשים. זוהי הזדמנות לתגמל כישרונות יוצאי דופן ולחסול תקלות לא נכונות. השתמש במערכת Factoring להערכת העובדים שהועסקו לאחרונה.

סקירות שכר ותמורה שנתיים

בהתבסס על הערכות מספקות ומשתלמות של החברה, יש לבחון את המשכורות מדי שנה ולהוות חלק מהותי מתהליך התקצוב. יש ליישם זאת באופן עקבי. גם אם המגבלות התקציביות אינן מאפשרות הגדלה, יש צורך בבדיקת ביצועים בכדי ליידע את העובד היכן הוא נמצא. נסה תמיד למצוא קצת שטח תקציבי עבור המצטיינים, כי הם אלה שימשכו את החברה מירידה.

שכר הבסיס של העובד לא יעלה על הערך הכספי המקסימלי שנקבע לתפקיד, המותאם לשיעור האינפלציה השנתי. ברגע שעובד מגיע לערך העליון בטווח, עליות השכר אמורות להתבסס על קידום למשרה גבוהה יותר. לפעמים, תנאי השוק בתעשיות חדשות מחייבים שדרוג בתפקיד מסוים. זה עשוי לקרוא להתאמה של המקסימום כדי לעמוד במציאות התחרותית.

לעיתים, התנאים הכלכליים עשויים להשתנות לרעה, והחברה עשויה להזדקק להפחתת הסכומים המינימליים והמקסימליים. אמנם קשה להחזיר את המשכורות והשכר, אך ניתן להשיג זאת באופן חלקי על ידי שחיקה ואיחוד תפקידים, ועל ידי העסקת עובדים חדשים בסולם שכר מופחת.

פיצוי כוח אדם

באופן אידיאלי על מנהלי מכירות ונציגים להיות חבילת פיצויים המורכבת משכר בסיס, ומענק עמלה או תמריץ נוסף. אין לקבוע את שכר הבסיס ברמה המספקת יותר מדי נוחות. יש להניע את אנשי המכירות להגדיל את מכירותיהם באמצעות תוכנית הזמנת מפלגה. יש לקבוע את שיעורי העמלה באופן שיתגמל רכישת לקוחות חדשים יותר מאשר רק על שמירה על לקוחות קיימים.

כלל טוב הוא לקבוע תעריף ללקוחות חדשים בשיעור כפול מהתעריף הקיים. יש לתת תמריץ נוסף להשגת רמות מכירה העולות על המכסות או היעדים השנתיים. אנשי המכירות צריכים לדעת מה יהיו התשלומים בשיעור העמלה בכל מקרה כדי שיוכלו לגבש אסטרטגיות משלהם להשגת יעדים אישיים גבוהים יותר. שיעורי העמלה משתנים בענפים שונים, וחיוני לקבל מידע על כך מאותם מקורות המשמשים לקביעת גובה השכר. תשלומי העמלה מתבצעים בדרך כלל על בסיס חודשי. פיצוי של מנהל מכירות צריך להיות קשור לביצועים של צוות המכירות כולו. הוא אמור להכיל גם סולם משתנה של תעריפים החלים על רמות מכירות שונות העומדות ועולות ביעדים הרבעוניים והשנתיים.

פקטורציה בערך הטבות העובדים

העובדים לא רק יסתכלו על המשכורות והבונוסים שלהם אלא גם יתמקדו בהטבות הנוספות שמציעה החברה, כמו שירותי בריאות, חופשה, מספר חופשות סטטוטוריות, שעות עבודה גמישות, חופשת לידה / אבהות ואחרות. החברה צריכה תמיד לנסות לספק את התנאים וההטבות הטובים ביותר האפשריים התחרותיים עם מה שמוצע בשוק. לבריאות חשיבות מיוחדת לעובדים עם משפחות והיא ממלאת תפקיד חזק בהחלטה לקבל תעסוקה.

תמריצים ובונוסים

תוכנית תמריצים, הכוללת עובדים בכל רמות הארגון, היא חובה לכל החברות המתקדמות המתחרות כדי למשוך את הכישרון הטוב ביותר שיש. על חברות אלה לנסח את חבילות הפיצויים שלהן באופן שחלק משמעותי מגיע מתמריצים ובונוסים. תמריצים עשויים לקבל צורה של פיצוי כספי מבוסס ביצועים, אופציות למניות החברה או שילוב של השניים. תמריצים ובונוסים קשורים לביצועים יוצאי דופן על ידי הפרט, המחלקה או החברה כולה. כל עובד תורם בצורה כלשהי להצלחת החברה תלוי בעמדתו. מנהל מכירות ישפיע יותר יחסית על הכנסות ורווחים מאשר על עובד הייצור. חלקם במאגר התמריצים / הבונוסים אמור להיות ביחס לתרומתם.זה יכול להיות נשלט על ידי תשלומי תמריצים שקשורים לשכרם או לשכרם.

פיצוי בעלים

לעיתים קשה לבעלים להחליט מה עליהם לשלם בעצמם. זה תלוי רבות במיקום מחזור החיים של החברה: מסטארט-אפ ועד חברה בוגרת ומבוססת בענף שלה. בעת ההתחלה הבעלים מודאג בעיקר מהישרדות ועליו להיות מוכן להקריב קורבנות אישיים על מנת שהחברה תגיע ליציבות. לרוב זה כרוך בלקיחת משכורת הישרדותית שתסתפק רק בסיוע אישי. לא ניתן לצפות לסוג זה של הקרבה מהעובדים השכירים ומשמעותו היא, שבנסיבות רבות, הבעלים מקבלים שכר נמוך מזה של פקודיהם.

ברגע שהעסק מגיע למצב בוגר יותר במחזור החיים של החברה, אז הבעלים יכול לצפות להרוויח במידה גבוהה יותר מאחרים. מחקרים מראים כי דרך הפעולה הטובה ביותר, במקרה זה, היא לקחת משכורת שתואמת את עמדתו הפורמלית של הבעלים בחברה, כמו למשל נשיא, ולקבל שכר התואם לפיצוי של נשיאים אחרים הפועלים בדומה- חברה בגודל ובאותה ענף. הבעלים יכולים תמיד לקחת פיצויים נוספים מדיבידנד כאשר הצלחת החברה מתחייבת לכך. ברוב המקרים, זו הדרך החסכונית ביותר למשוך כסף מנקודת מבט מס. דרך נוספת היא לקחת הטבות מיוחדות שניתן למחוק כעלויות על ידי החברה ונמנעת ממס כפול.