מערכת ניהול הביצועים שלך הייתה כל כך משנות התשעים

פגישה עם מרקוס בקינגהאם

תודה בזה; אף אחד לא אוהב את הסקירה השנתית שלהם. מנהיגים חוששים מכך, עובדים נמנעים מהשיחה ומשאבי אנוש עדיין מבקשים מכם לעשות זאת מכיוון שזו הדרך היחידה שהם יודעים למדוד ולעקוב אחרי מי מקבל העלאה שנתית.

ברוב החברות מנהיגים מתזמנים זמן עם דוחות ישירים פעם עד ארבע פעמים בשנה כדי לחלוק דוח ודירוג ביצועים עם העובד שלהם. הדיאלוג מונע לעיתים קרובות על ידי תיאור התפקיד של העובד ומטרותיו השנתיות ומתבונן לאחור בביצועיו. התוצאה של סקירה זו היא ציון מספר המחושב על ידי דירוג כל אחריות או יעד חיוני. דירוג זה, בדרך כלל בסולם של חמש נקודות, מתורגם לאחר מכן לעלייה באחוזים עבור העובד שמשתנה לשכרם. למשל, החברה תקצבה העלאה שנתית של 2.5% שתחולק על ידי כולם. סאלי זוכה לציון של 4.2 על הביקורת שלה; ניתנת לה העלאה של 2.2%. טום זוכה לציון של 3.2 על סקירתו; הוא מקבל העלאה של 1.6%. הפער בין הרייטינג הוא מינימלי וניתן לטעון שהוא לא מאוד משמעותי לסאלי או לטום. סאלי 'הבוס שלה הוא דירוג קל ומעניק לכולם ציונים גבוהים. הבוס של טום הוא דרג קשה ונוטה לדרג את כולם באמצע הסולם. תרחיש זה נשמע כל כך לא הוגן, כל כך לא מדעי, כל כך פגום, וזה עסק כרגיל ברחבי העולם העסקי המערבי.

מספיק! הגיע הזמן להפריד בין שני מושגים שונים מאוד שעם הזמן הסתבכו יחד ויהפכו ל"תהליך סקירת הביצועים "הנבוב ביותר. ניהול ביצועים ומדידת ביצועים הם שני מושגים שונים.

לדברי ארמסטרונג וברון (Armstrong & Baron, 2000), ניהול ביצועים הוא "תהליך התורם לניהול יעיל של אנשים וצוותים להשגת רמות גבוהות של ביצועים ארגוניים." במילים פשוטות, ניהול ביצועים הוא השיחות השוטפות וכיול מחדש של יעדים או עבודה יומיומית בין מנהל לעובד. מדידת ביצועים היא דירוג המצורף למדדי ביצועים להקצאת עליות פיצויים. ועדיין, כאשר מרבית מנהיגי העסקים מתייחסים לניהול ביצועים במובן המסורתי, הכוונה היא גם לניהול וגם למדידה. ואכן, התוצאות של שיחות ניהול ביצועים מודיעות לרוב על דירוג הביצועים של מישהו, אך אינן אותו הדבר. בנוסף, בשילוב,מחקרים מוכיחים כי חברות יכולות להרתיע ביצועים גבוהים על ידי הצמדת דירוגים לשיחות ביצוע. במאמר שפורסם על ידי Gallup משנת 2017, אמרו ויגרט והרטר, כי בעוד שתמריצים יכולים להניע, קשירת פיצויים למדדי ביצוע גורמת לעובדים להתמקד במדד לרעת מטרות או תוצאות חשובות אחרות. הם משתמשים בשירות לקוחות ותמיכה בעבודה לעבודה כדוגמאות לתוצאות שעשויות להיות מוקרבות למען עמידה במדד עם תמריץ כלכלי.הם משתמשים בשירות לקוחות ותמיכה בעבודה לעבודה כדוגמאות לתוצאות שעשויות להיות מוקרבות למען עמידה במדד עם תמריץ כלכלי.הם משתמשים בשירות לקוחות ותמיכה בעבודה לעבודה כדוגמאות לתוצאות שעלולות להיות מוקרבות למען עמידה במדד עם תמריץ כלכלי.

בעוד שמדידת ביצועים היא מושג מורכב להפליא, התחל את המסע שלך במחקר שלך. להלן שש שיטות עבודה מומלצות מודרניות להתרחק משיטות מיושנות ולהעביר את אסטרטגיית ניהול הביצועים שלך למאה ה -21:

1. התקשר עם חברה מבוססת ראיות שכבר מניעה את המחט לניהול ביצועים. חברת מרקוס בקינגהאם (חברת ADP) וגאלופ הן שתי החברות המובילות ביותר המונעות נתונים שיכולות גם למכור לעסק שלך פלטפורמה ומתודולוגיה לניהול ביצועים עם נתונים סטטיסטיים לגיבוי טענותיהם.
2. הכשיר מנהיגים להעריך ביצועים באותה צורה. הגדירו להם מונחים. וודאו שהם מבינים איך נראים ביצועים בארגון כאשר חבר צוות הוא: מתחת לסטנדרט, עונה על הציפיות או מעבר לציפיות. אל תשאיר מנהיגים לנחש מה המשמעות של מונחים אלה או שהם ירכיבו הגדרות משלהם, שאולי לא יתאימו להגדרה הארגונית.
3. קיים שיחות תכופות על משימות עבודה עם הדוחות הישירים שלך. מנהיגים המנהלים שיחות קצרות עם עובדיהם לעתים קרובות (כל שבוע-שבועיים) בעבודה ממוקדת עתידית לטווח קרוב יכולים למקד טוב יותר את הביצועים של חברי הצוות שלהם. אם במקרה העובד נמצא מחוץ למטרה, יש לו את הסיכוי לתקן כמובן הרבה יותר מוקדם בשנת הביצוע שלהם, במקום לשמוע על הטעות שלהם בסקירה שנתית, כשמאוחר מדי.
4. הפרד שיחות ביצועים ודירוג ביצועים. דרג עובדים על סמך הביצועים השוטפים שלהם והדיאלוג השבועי שלך לגבי ביצועים אלה. ספר לעובד היכן הוא עומד, לא מספרו או היכן הנקודה שלהם נמצאת במגרש פיזור. (סולן, הר וגוף 2000)
5. ניסחו שאלות באופן שממזער את ההטיה של הדירוג האידיואינקרטי. בקטע של HBR של בקינגהאם וגודול הם אומרים, "כדי לראות ביצועים ברמה האישית, אם כן, אנו נשאל את ראשי הצוות לא על הכישורים של כל אחד מחברי הצוות אלא על הפעולות העתידיות שלהם ביחס לאותו אדם." במקום לשאול, "האם טום הוא שחקן מוביל?" אנו מעריכים את ההצהרה "אני תמיד הולכת לתום לקבל תוצאות יוצאות דופן." (TMBC 2015)
6. דרג / מדוד עובדים לעיתים קרובות, עשה זאת יותר מפעם אחת בשנה. בקשו ממנהיגים לענות על שאלות או לדרג הצהרות אודות עובדיהם לפחות פעם ברבעון. בתרחיש זה, כל דירוג מייצג רגע בזמן והוא כלי יחיד, בין כלים רבים אחרים, כמו השיחות התכופות שייקחו בחשבון כדי לקבוע פיצוי במועד מאוחר יותר.
7. אם אתה ממשיך לדרג עובדים לקבלת פיצוי, הסר את המספר לפני שתשתף עם העובד. הסר את כל העלאות הנקודות האחוזיות החלקיות האלה. במקום זאת, פחת את רמות העלייה / אחוזי הפיצוי ל 3-4 שכבות. לדוגמא, בשיטת 3 דרגות: מתחת לסטנדרט = 0%, על המסלול = 3%, וביצועים יוצאי דופן = רגיל 3% + 5% נוספים. טום וסאלי כבר לא יקבלו עליות חלקיות אקראיות לכאורה בהתבסס על הדירוג שלהן. אף אחד מהם לא היה "יוצא דופן". שניהם נכנסים לקטגוריית "על המסלול" ויקבלו עלייה של 3%. המספר אינו המטרה. המספר הוא מדד.

הגיע הזמן לשפץ את המערכות שלנו ולקדם את הנוהגים שלנו. מובן שמנהיגים ותיקים קשה לשמוע את המשוב לפיו מערכות ביצועים היו לקויות. עם זאת, כמו במקצועות רבים אחרים, עלינו לעקוב אחר הראיות וללמוד משיטות לא מושלמות כדי לקדם את ניהול הביצועים.

אֶמְצָעִי:

ארמסטרונג, מ 'וברון, א' (2000). ניהול ביצועים . ניהול משאבי אנוש, 69-84.

בקינגהאם, מ 'וגודול, א' (2015). המצאה מחודשת של ניהול ביצועים . איך חברה אחת

לחשוב מחדש על משוב עמיתים ולסקירה השנתית, ולנסות לתכנן מערכת שתדלק שיפור. מקור:

TMBC. (2015). נייר לבן דופק ביצועים . יצירת דירוג ביצועים אמין . מקור:

Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). הבנת המבנה הסמוי של דירוגי ביצועי העבודה. כתב העת לפסיכולוגיה שימושית, כרך 85, מס '6, 956-970.

ויגרט, ב 'והרטר, ג'יי (2017). ניהול הנדסה מחודשת של ביצועים . גאלופ. מקור:

© 2017 ננסי L Critcher-White