האם התערבויות ההדרכה שלך מוטות כלפי עובדים 'מוכשרים'?

האם ארגון צריך למקד את ההדרכה בעובדים המגיעים להישגים הטובים ביותר או להפיץ הכשרה בכוח העבודה שלה?

קנווה

לאורך השנים שמתי לב שרוב הארגונים מתמקדים בהתערבויות הכשרה הוליסטיות, יזומות ומבוססות ראיות בעיקר עבור העובדים המצטיינים ברמות הניהוליות ומעלה. למרות שקיימות התערבויות הכשרה 'כלליות' ו'פונקציונאליות 'הניתנות לרוב העובדים בארגון, תוכניות הכשרה מסורתיות אלה מפציצות בעיקר את העובדים במידע וההשפעה שלהם על השורה התחתונה נמדדת ו / או נבחנת..

לארגונים רבים יש הטיה מכיוון שהם מוכנים להשקיע זמן, כסף ומשאבים על 'העובדים המוכשרים' שלהם, ואילו התערבות ההכשרה של כל העובדים האחרים (לרוב מהווה אחוז גדול מאוד מכלל המשאב האנושי בארגון) במידה רבה. להישאר סימן ביקורת לדוחות הארגוניים.

יתר על כן, לרוב תכניות ההכשרה הכלליות הללו אינן מבוססות ראיות וחסרות התמקדות בפיתוח KSA (ידע, מיומנות ויחס) שיאפשרו את צמיחת העובד בארגון, ובסופו של דבר תביא לקיימות ארגונית ולצמיחה בכך. עולם VUCA. לא פלא שמחקרים אמפיריים רבים הציעו שרוב התערבויות האימון נכשלות!

ארגונים אינם צריכים לשפוט את עובדיהם על הכישרון שיש להם אלא על יכולתם ללמוד במהירות ולהסתגל לשינוי.

אז חזרה לשאלה: "האם ההשקעה בהכשרה צריכה להיות מפוזרת על כל העובדים או להתמקד בעובדים מוכשרים בלבד?"

ההצהרה שניתנה פתוחה לפרשנויות שונות. לפיכך, לפני שאשתף את עמדתי בדבר ההצהרה הנ"ל, יהיה עלי לציין הנחות מסוימות שעליהן יתבסס טיעוני.

הנחות

א) אין לראות כישרון בינארי: ההנחה הראשונה שלי או ליתר דיוק השאלה שלי תהיה 'מדוע הארגון יעסיק עובדים שאינם מוכשרים?'. ההצהרה שואלת אם ההתמקדות בהשקעה בהכשרה צריכה להיות על עובדים מוכשרים. האם זה אומר שהארגון מודע לכישורים המסייעים בזיהוי עובדים מוכשרים? אם כן, מדוע מרבית הארגונים בסופו של דבר מחלקים את כל המשאב האנושי שלו על עקומת פעמון, רק כדי לגלות אחר כך שהם גם העסיקו עובדים לא כל כך מוכשרים? האם לא יהיה זה חכם לגייס עובדים מוכשרים בלבד, כך שזה גם יחסוך עלויות שהיו מוציאים אחרת על הכשרת העובדים 'הלא מוכשרים'?

כל אסטרטגיה שקשורה לאימונים כאשר בארגון עובדים עובדים מוכשרים בלבד תהיה לשיפור מתמיד ולהוספה של KSA חדשים במקום לשחק להתעדכן באמצעות הכשרה לעובדים הלא כישרוניים. זה יתאפשר רק כאשר ארגונים מפרקים את הדרך הנוכחית לחלוקת אנשים כמוכשרים או לא מוכשרים, אלא רואים בעובדים בני אדם המסוגלים ללמוד ולהסתגל לשינויים.

לפי האופן שבו מגדירים כישרון כעת, ביצועי העובדים עשויים לרדת מתחת ל"סטנדרטים הצפויים "בשל גורמים פנימיים וחיצוניים שונים ובכך להפוך אותם לעובדים" לא כל כך מוכשרים ". לעיתים יכול להיות אפילו שהארגון לא העריך נכון את הכישרון עקב התקלה בתהליך, במבנים ובאסטרטגיות שעשוי שלא להיות לעובד גם שליטה רבה בהן. לכן הייתי מניח שלא ניתן לראות עובדים בבינארי של להיות מוכשרים או לא מוכשרים.

יש להכיר בכישרון בסולם ההתקדמות האינסופי הליניארי (האופקי) ולא בזה שבבינארי אנכי של אנשים מוכשרים או לא מוכשרים. ההנחות העיקריות של ראיית הכישרון בקנה מידה ליניארי אינסופי כפי שאנו חיים בעולם דינמי וכי יש תמיד מקום לשיפור בהתחשב בסביבה החיצונית המשתנה כל העת אליה בני האדם צריכים להסתגל ולהתפתח ללא הרף. לפיכך, הארגונים אינם צריכים לשפוט את עובדיהם על הכישרון שיש להם אלא על יכולתם ללמוד במהירות ולהסתגל לשינוי.

ב) כישרון נמדד ביחס למשימה: ההנחה השנייה שלי היא שלא ניתן לראות כישרון באופן ייחודי אלא שיש להתחשב בו ביחס למשימה / ים. למשל, כישרון של אדם או עובד נמדד במונחים של ביצועיהם הקשורים למשימה ספציפית. כבני אדם, איננו יכולים להיות 'מוכשרים' באותה מידה בכל המשימות העשויות להינתן לנו.

יכול להיות ששמענו פעמים רבות את ההצהרה הכללית לאדם או לעובד ש"עובד / אדם זה מאוד מוכשר " . למרות שהצהרה זו היא הכללה, היא שוב ביחס למשימה או למשימות / תפקידים מרובים שמבצע אדם זה. מה שאולי אומר שלאדם / לעובד יש KSAs מתאימים לביצוע התפקיד בו הם נמצאים, אך אין זה מרמז כי אדם / עובד זה יהיה מוכשר בכל המשימות / התפקידים. יתר על כן, אין צורך שאדם מוכשר יבצע בכל מצב שמוסבר בהנחה הבאה שלי.

ג) אנשים לא מוכשרים עשויים לא תמיד להיות מוטיבציה להופיע: יש הבדל בין כישרון לביצועים. ניתן להגדיר כישרון פשוט כישרון וכישורים טבעיים שיש לאדם ואילו ביצועים יכולים להיות מוגדרים כפעולה של ביצוע משימה או שימוש במידע, במיומנות ובכישור. מה שאומר שאדם / עובד יכול להיות מוכשר, אבל אין צורך שהם יבצעו או ישתמשו בכישרון שלהם בצורה הטובה ביותר.

יכולים להיות גורמים שונים שעשויים להניע או להוריד מוטיבציה של אדם לבצע / להשלים משימה. אופן ביצוע הפרט / העובד של המשימה יהיה תלוי במידה רבה במוטיבציה שיש להם לקראת המשימה. לפיכך פירוש הדבר שאפילו אדם / עובד מוכשר לא יכול להיות מוטיבציה לבצע במשימה, אך אדם / עובד מוכשר פחות עשוי להיות בעל מוטיבציה גבוהה יותר לבצע את אותה משימה. זה עלול אפילו להוביל לכך שהאדם / העובד המוכשר פחות ישיג תוצאות טובות יותר בהשוואה לאדם / העובד המוכשר יותר (תלוי באופי המשימה).

תופעות אלו נרשמו בתיאוריות שונות הקשורות במוטיבציה והתנהגות קבוצתית בפסיכולוגיה והתנהגות ארגונית. תיאוריות על מוטיבציה שניתנו על ידי מדען חברתי אחר עזרו לנו להבין את התופעה הזו.

ד) למידה ממוקמת ולמידה עצמית הם בלתי נמנעים: ברגע שארגון מעסיק אדם הוא שואף לספק סביבה לאדם בו הוא לומד על ידי עשייה, התבוננות ובאמצעות השתקפויות המכונה בדרך כלל "למידה על ידי עשייה" או אפילו כ 'מקום למידה'. גם כאשר הארגון לא תכנן במודע יוזמות הכשרה בעבודה כגון רוטציה בעבודה וחונכות עבודה, יתכן שאדם יכול לרכוש ידע באמצעות למידה עצמית, חקירה, תצפיות והשתקפות.

'למידה עצמית' זו בסיסית לבני האדם, כאשר כולנו לומדים מההתנסויות והתצפיות שלנו. עצם העובדה שכפרטים אנו חלק ממוסדות שונים (יהיה זה ארגון או חברה כמוסד) תביא בסופו של דבר למידה כזו או אחרת.

כאשר ארגון נותן כניסה ליחיד, הלמידה חייבת להתקיים גם כאשר הארגון לא תכנן את אותו הדבר. לפיכך אנו יכולים להניח שלמידה תתקיים גם כאשר הארגון לא מספק התערבויות אימונים מתוכננות.

בהתבסס על הנחות אלו שצוינו לעיל, תשובתי לשאלה 'האם ההשקעה בהכשרה צריכה להיות מפוזרת על כל העובדים או להתמקד בעובדים מוכשרים בלבד?' הוא כדלקמן.

ארבע קבוצות ההתערבויות בהדרכה

אחד הגורמים הקריטיים ביותר שקובעים אם השקעה בהכשרה אמורה להתפשט על כלל העובדים או להתמקד בחלקם יהיה תלוי במטרה, באופי ובסוג התערבויות ההכשרה. באופן כללי נוכל לקטלג התערבויות אימונים בארבע קבוצות שהן כדלקמן:

1. הכוונה והדרכה על העלייה למטוס

מרבית הארגונים המעוניינים להעביר את חזונם, משימתם, מבנהם האובייקטיבי, הפורמלי או אפילו זהותם מקיימים הדרכת אוריינטציה לכל עובדיהם. הדרכת הכוונה לכל העובדים מסייעת לארגון לקבוע כללים וציפיות סטנדרטיים ברחבי הארגון. הסיפון יכול להיות שונה במקצת מכיוון שהוא בתהליך העלייה למטוס העובד מקבל הכשרה ספציפית למחלקה שתסייע למקסם את התרומה האישית במחלקתם ובסופו של דבר לארגון.

ארגון צריך לספק הכוונה והדרכה על פנימיות לכל עובדיו והשקעה זו אינה יכולה להיעשות רק עבור מעטים העובדים שהארגונים חושבים שהם מוכשרים. האופי והשעה של הכשרה זו עשויים להיות שונים מהרמה והמחלקה שבה אדם מועסק. אם הכשרה זו אינה ניתנת לכל האנשים באותה רמה / פונקציה / מחלקה בהשוואה לאלה המוכשרים, הדבר עשוי אפילו להוביל לסביבה לא בריאה כוללת בארגון בה כל האנשים עשויים שלא להרגיש רצויים.

2. הדרכה לפיתוח מיומנויות טכניות

הכשרה מסוג זה תידרש בהתאם לרמת המיומנויות הטכניות הדרושות לביצוע עבודה. באופן כללי הארגונים מגדירים משרות בקטגוריית הפונקציות העיקריות ופונקציות תומכות / עזר. עובדים העובדים בתפקידים העיקריים צריכים להמשיך ולפתח מיומנויות אלה במקביל, יש ליידע את האנשים בתפקידי עזר לתפקידים ראשוניים אלה כדי לייעל את פרודוקטיביותם שתוכל להקל על מכללותיהם בצורה טובה יותר. כאן הארגונים יכולים להיות בררניים בעוצמה ובאנשים שהם צריכים למקד את התערבויות האימונים שלהם.

3. אימון לפיתוח מיומנויות רכות

חשוב לכל ארגונים להתמקד בכישורים הרכים של עובדיהם מכיוון שהוא מסייע להם לשמור על הרמוניה במקום העבודה עם עמיתים וברחבי המחלקות, אך גם עם בעלי העניין הרלוונטיים האחרים כגון לקוחות וספקים. ארגונים רבים נותנים דגש רב על הכשרה לפיתוח מיומנויות רכות לעובדים הנמצאים בקשר ישיר עם הלקוחות. ארגונים שוכחים שכל עובד, גם כאשר הוא לא עובד בארגון ואפילו מי שלא עובד בדלפק הקבלה מייצג את הארגון שלהם בפני החברה הגדולה יותר ואנשים מחוץ לארגון, יכולים לגבש תפיסות של הארגונים באמצעות ההתנהגות המוצגת של עוֹבֵד.

ניתן ללמוד לקח מהמקרים האחרונים שהתרחשו בענף חברת התעופה של חברות תעופה שהתעללו בהם ולעתים אף תקפו פיזית את הלקוחות. כך נדרשת הכשרה לפיתוח מיומנויות רכות לכל העובדים ולא רק לעובדים המוכשרים או לאלו הנמצאים בקשר ישיר עם הלקוחות.

4. הכשרה חובה

הכשרה חובה ניתנת על פי חוק החוק והיא חובה בעיקר לכל העובדים בהתאם לענף, למשימה או למצב העבודה שאנשים מועסקים בהם. אלה ניתנים במידה רבה כדי להבטיח את שלומם ורווחתם של העובדים וכך הם חובה על פי חוק לכל. אחת הדוגמאות להכשרת חובה יכולה להיות עובדים העובדים עם סחורות מסוכנות או בתנאים מסוכנים.

דוגמה נוספת יכולה להיות מתן הכשרה למניעה, הגנה וטיפול בסוג של הטרדה מינית בנשים במקום העבודה לפי חוק הטרדה מינית לנשים במקום העבודה, 2013, כמנדט לארגונים הפועלים בהודו. במקרים כאלה שוב הארגונים לא יכולים להניח שעובד מוכשר אינו מסוגל להטרדה מינית וגם כאשר ארגון מניח שעובדיהם לא יעשו הטרדה מינית, עדיין חיוני לכל לעבור הכשרה שכן נקבל את הידע של מה מורכב כהטרדה מינית כדי שנוכל למלא תפקיד במניעת מקרים כאלה.

נותן ומנחה שוויון הזדמנויות: בימים אלה ארגונים רבים מתגאים בכך שהם מספקים הזדמנות שווה והם חוגגים גיוון והכללת עובדים, אך האם הארגון הזה באמת מספק הזדמנות שווה? למשל, אנו יכולים לראות כי גם בארגונים שונים נשים עשויות להיות מיוצגות ברמה המבצעית, אך הן עדיין צריכות להיאבק בתקרת הזכוכית ובכך להפוך אותן לא ממש ייצוגיות בכל הרמות הגבוהות במיוחד בארגון.

יותר ויותר ארגונים צריכים לבצע הכשרה עם אנשים מרקעים ויכולות מגוונים, כך שהם באמת יכולים להיות ארגונים שהם לא רק ספקי הזדמנות שווה אלא גם מקלים על סביבה ותשתית כוללנית ברגע שאנשים הופכים לחלק מהארגון. כדי להקל על כך, הארגונים יצטרכו להרחיב את ההגדרה שלהם 'כישרון טוב' ולהגדיר מחדש תפקידים ואנשים שמתאימים לתפקידים אלה.

התכנסות למטרות ומעורבות עובדים בהערכת הצורך בהדרכה

מטרת הארגון והעובד, בטווח הארוך, צריכה להיות תואמת זו עם זו. הארגון צריך גם לראות שעובדיהם מרוצים מעקומת הלמידה ומההתקדמות בארגון. אם זה לא יקרה אז, העובד יעזוב את הארגון לארגון אחר שיאפשר לעובד גם להגשים את יעדיו תוך חתירה למשימת הארגון.

אחת האסטרטגיות שארגונים יכולים לאמץ היא שהיא יכולה לכלול עובדים בפעילויות הערכת צרכים. יתר על כן, הערכה זו צריכה להיעשות עם כל העובדים ולא רק כמה עובדים המצטיינים בתפקידם המוקצה.

מסקנה: יש לפזר את ההשקעה בהכשרה

לסיום, השקעת ההדרכה צריכה להתפשט לכל העובדים ולא רק להיות מאוגדת עבור עובדים מוכשרים. יש לראות בהשקעה בהכשרה נוספת רק השקעה מבחינת עלות אלא גם השקעה מבחינת זמן, אנרגיה וכוונה להשיג התאמת יעדים ופיתוח מתמשך לארגונים כמו גם לעובדים. גם כאשר הארגון קובע סטנדרט לביצועים יש לראות בעובדים כבני אדם ולא כמכונות המוערכות בדיוק כאחד מאמצעי ההפקות.

יש לראות למידה כזכות לכל עובד בארגון, וחיוני גם שארגונים יתמקדו בכישרון הייחודי שכל עובד מביא. לפיכך הקצאת ההשקעות לא צריכה להתבסס על חלוקת עקומת הכישרון המחלקת עובדים בארגון, אלא כניסיון להביא את תחושת ה"הון העצמי "בקרב כל עובד כך שכל אחד יכול לתרום במלואם.