מהי תיאוריית המנהיגות המצבית?

תיאוריית המצב "מתמקדת במאפייני העוקבים כאלמנטים החשובים של המצב, וכתוצאה מכך, בקביעת התנהגות מנהיגה אפקטיבית" (Daft, Richard, 2008, Pg. 71). תיאוריה זו יושמה באופן נרחב בהכשרה ושיפור למנהיגות בעסקים בכל רחבי המדינה. הוא מדגיש שמצבים שונים דורשים מנהיגות מסוגים שונים. הסתגלות היא המפתח להצלחה במבט זה, הדורש מאדם להתאים את עצמו לתנאי הנסיבות השונות. "מנהיגות מצבית מדגישה כי מנהיגות מורכבת גם מממד הוראה וממימד תומך, ויש ליישם את כל אחד מהם כראוי במצב נתון" (Northouse, Peter, 2007, Pg. 55).

חשוב לציין כי "מרבית מדעני החברה המעוניינים במנהיגות זנחו כעת את הוויכוח בין אדם למצב לטובת חיפוש אחר קבוצת מושגים המסוגלים להתמודד הן עם הבדלים במצבים והן עם הבדלים במנהיגים" (Vroom & Jago, 2007, עמ '20).

מנהיגות מצבית - מודל הרסי-בלאנשארד

מהם סגנונות המנהיגות השונים?

פול הרסי וקן בלנשאר יצרו את תיאוריית המצב כהרחבה לרשת המנהיגות. ברשת המנהיגות מדורגים מנהיגים בסולם המבוסס על שני גורמים מכריעים, כולל: "הדאגה לאנשים ודאגה לייצור". נוצר רשת עם הציונים שנוצרו משני המדדים הללו.

הרשת כוללת סגנונות שונים של מנהיגות, הכוללים:

ניהול צוות: כאשר החברים עובדים יחד לביצוע האחריות (הסגנון היעיל ביותר על פי רשת המנהיגות)
הנהלת קאנטרי קלאב: הדאגה העיקרית היא לעובדים ולא לתפוקות.
ניהול תאימות לרשות: מתרחש כאשר יעילות בפעולות היא הכיוון הדומיננטי (Daft, Richard, 2008, Pg. 49)
ניהול דרך הדרך: דגש מתון הן לאנשים והן לייצור
ניהול עניים: מנהיגים מאמצים מעט מאמצים כלפי יחסים בין אישיים או הישגים בעבודה "(Daft, Richard, 2008, Pg. 49).

כיצד מסתגלים מנהיגים לכל סיטואציה?

בהתאמה לכל סיטואציה, על המנהיג לנתח האם עובדים מסוגלים ומסורים מספיק לביצוע מטלה ספציפית. "בהתבסס על ההנחה שכישורי העובדים והמוטיבציה שלהם משתנים לאורך זמן, מנהיגות מצבית מציעה שמנהיגים צריכים לשנות את מידת ההנחיה או התמיכה שלהם בכדי לענות על הצרכים המשתנים של הכפופים" (Northouse, Peter, 2007, עמ '56).

התיאוריה של הרסי ובלנכרד מציעה כי העובדים משתנים ברמת המוכנות. "אנשים דלים במוכנות למשימה, בגלל יכולת מועטה או הכשרה, או חוסר ביטחון, זקוקים לסגנון מנהיגות שונה מאלה בעלי המוכנות הגבוהה ובעלי יכולת טובה, כישורים, ביטחון ונכונות לעבוד" (Daft, Richard, 2008, עמ '71). מודל SLII, שפותח על ידי בלאנשארד ובלנקארד, הוא המחשה לגישה המצבית למנהיגות. "המודל הוא הרחבה ושכלול של מודל המנהיגות המצבי המקורי שפותח על ידי הרסי ובלנשרד" (נורת'אוס, פיטר, 2007, עמ '56).

מהי הנחיה והתנהגות תומכת?

סגנון מנהיגות הוא דפוס ההתנהגות של אדם שרוצה לשכנע אחרים.

התנהגות תומכת: דאגה לאנשים, או שיש התמקדות במערכת יחסים. "התנהגויות תומכות עוזרות לחברי הקבוצה להרגיש בנוח עם עצמם, עמיתיהם לעבודה והמצב" (Northouse, Peter, 2007, עמ '57). תקשורת דו כיוונית מנוצלת על ידי אינטראקציות המדגימות התנהלות חברתית ורגשית עם אחרים. "דוגמאות להתנהגויות תומכות הן בקשת קלט, פתרון בעיות, שבחים, שיתוף מידע על האני והקשבה" (Northouse, Peter, 2007, עמ '57).
התנהגות הנחיה: דאגה למשימה או להתמקד בייצור. "התנהגויות של הנחיות מסייעות לחברי הקבוצה בהשגת מטרה באמצעות מתן הוראות, קביעת יעדים ושיטות הערכה, קביעת לוחות זמנים, הגדרת תפקידים והצגת אופן השגת המטרות" (Northouse, Peter, 2007, עמ '57). תקשורת חד כיוונית מנוצלת על ידי אינטראקציה המבהירה את מה, איך ומי עבור כל עבודה.

מהן ארבע הקטגוריות של הנחיות והתנהגויות תומכות?

"ניתן לסווג סגנונות מנהיגות לארבע קטגוריות שונות של הנחיות והתנהגויות תומכות" (Northouse, Peter, 2007, עמ '57). קטגוריות אלה כוללות:

בימוי: סגנון תומך בהנחיה גבוהה-נמוכה בה השגת המטרה היא המוקד של גישה זו עם מינימום התנהגויות תומכות. מנהיג בתפקיד זה יספק הוראות ספציפיות ואז יפקח על ביצועי העובד בצורה ערנית.
אימון: סגנון תומך גבוה בהנחיה גבוהה. "בגישה זו, המנהיג ממקד את התקשורת הן בהשגת יעד והן בשמירה על הצרכים החברתיים-רגשיים של הכפופים" (Northouse, Peter, 2007, עמ '57).
תומך: סגנון הנחיה גבוה תומך-נמוך. "בגישה זו, המנהיג אינו מתמקד אך ורק במטרות אלא משתמש בהתנהגויות תומכות המביאות את כישוריו של העובד סביב המשימה לביצוע" (Northouse, Peter, 2007, עמ '57).
האצלה: סגנון הנחיה תומך-נמוך. "בגישה זו, המנהיג מציע פחות קלט למשימה ותמיכה חברתית, מה שמקל על הביטחון והמוטיבציה של העובדים בהתייחס למשימה" (Northouse, Peter, 2007, עמ '58).

מהי מוכנות לעוקבים?

החלק השני של מודל המנהיגות המצבית עוסק ברמת הפיתוח של הכפופים או נקראים בדרך אחרת מוכנות חסידים. "רמת פיתוח מתייחסת למידת הכפופים לכפופים ולמחויבות הדרושים לביצוע משימה או פעילות נתונה (Northouse, Peter, 2007, עמ '58).

ברמת פיתוח גבוהה העובדים חווים הנאה ובטוחים בעבודתם. מצד שני, כאשר עובדים נמצאים ברמת פיתוח נמוכה, אין להם את הכישורים להשלים את המשימה אלא יש להם את הרצון ללמוד. נעשה שימוש ברמת הפיתוח של מודל המנהיגות המצבית על מנת לסמן עובדים לארבע קטגוריות, יכולת בינונית עד גבוהה עם חוסר מחויבות, ולבסוף יכולת גבוהה ומחויבות גבוהה. רמת הפיתוח של כל עובד תקבע איזה סגנון מנהיגות ינהיג המנהיג.

לדוגמא, סגנון הבימוי עובד בצורה הטובה ביותר עם עובדים המפגינים רמות התפתחות נמוכות מאוד, סגנונות התמיכה והאימון יעילים אצל עובדים בעלי התפתחות בינונית-גבוהה, וסגנון האצלה יעיל עבור עובדים עם התפתחות גבוהה מאוד. "ניתן להתאים את סגנון המנהיג לכפופים הבודדים בדומה לתיאוריה של חילופי מנהיג-חבר" (Daft, Richard, 2008, Pg. 74).

תיאוריה של חילופי מנהיגים (LMX)

תורת המנהיג - Exchange Exchange Members (LMX)

תיאוריה של מנהיג - Exchange Exchange Members (LMX)

מהי תיאוריית החילוף בין מנהיגים?

תיאוריית חילופי המנהיג-חבר (LMX) היא "מודל מנהיגות אינדיבידואלי הבוחן כיצד יחסי מנהיג-חבר מתפתחים לאורך זמן וכיצד האיכות של יחסי חילופי משפיעה על התוצאות" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54). מחקרים על תיאוריה זו בחנו את הדברים הבאים: "תדירות תקשורת, הסכמה ערכית, מאפייני העוקבים, שביעות רצון מעבודה, ביצועים, אקלים בעבודה ומחויבות" (Daft, Richardson, 2008, Pg. 54).

מנהיגים מסוגלים בדרך כלל להזדהות עם "רקע, תחומי עניין וערכים דומים המפגינים רמה גבוהה של יכולת ועניין בתפקיד" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54). יחסי חילופי מנהיג-חבר הוכחו גבוהים יותר עם חברי הקבוצה. תיאוריה זו "מציעה כי מערכת יחסים איכותית יותר תביא לביצועים גבוהים יותר ולשביעות רצון רבה יותר מהעבודה בקרב חברי הקבוצה והמחקר, באופן כללי, תומך ברעיון זה" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54).

לתוצאות של מערכת יחסים איכותית יהיו תוצאות חיוביות עבור הארגון, כולל מאמץ מוגבר ויוזמה של המשתתפים בקבוצה. שלושה שלבים מזוהים שעוברים החברים ביחסי העבודה שלהם:

זרים: בשלב זה, "ההגדרה של התפקיד של כל חבר בקבוצה מגדירה מה החבר והמנהיג מצפים לעשות" (Daft, Richard, 2008, Pg. 54).
מכרים: בשלב זה, תפקידים מעוצבים ומעודנים.
קשר בוגר: בשלב זה מגיעים לדפוס התנהגות קבוע.

כיצד עובדת הגישה המצבית?

"הגישה המצבית נבנית סביב הרעיון שעובדים עוברים קדימה ואחורה לאורך רצף הפיתוח - רצף המייצג את הכשירות והמחויבות היחסית של הכפופים" (Northouse, Peter, 2007, עמ '59).

אבחון הוא חיוני על ידי הערכה היכן העובדים נמצאים ברצף הפיתוח, על מנת להתאים את סגנונות המנהיגות. השלב הראשון הוא לאבחן את אופי המצב, בהתבסס על רמות הפיתוח של העובדים, שתוארו לעיל. "לאחר שזיהינו את רמת ההתפתחות הנכונה, המשימה השנייה של המנהיג היא להתאים את סגנונו לסגנון המנהיגות שנקבע המיוצג במודל SLII" (Northouse, Peter, 2007, עמ '59).

אם הכפופים הם בדרגה הראשונה, על המנהיג לאמץ סגנון אימון. "מכיוון שהפקודים נעים קדימה ואחורה לאורך רצף ההתפתחות, על המנהיג לשנות את סגנון המנהיגות שלו." בניגוד לתכונות או לגישות המגירה, הטוענות סגנון קבוע למנהיגים, הגישה המצבית דורשת ממנהיגים להפגין מידה חזקה של גמישות. "(נורתאוס, פיטר, 2007, עמ '60).

מנהיגות מצבית מאת קן בלנשארד: מנהל דקה אחת

הפניות

דאפט, ריצ'רד, ל '(2008). חווית המנהיגות (מהדורה רביעית). תומסון השכלה גבוהה: מייסון, אוהיו.

קיליאן, שון. (2007). מודל תורת המצב על ידי בלנשאר ובלנכר. המרכז לפיתוח מנהיגות אוסטרלית. אוחזר ב- 24 בינואר 2010 מ- http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

נורת'אוז, PE (2007). מנהיגות: תיאוריה ופרקטיקה (מהדורה חמישית). מרווה: אלף אלונים, קליפורניה.

Vroom, VH, & Jago, AG (2007). תפקיד המצב בהנהגה. פסיכולוג אמריקאי, 62 (1), 17-24.