הצלחה עסקית באמצעות שישה כלי סיגמא: dmaic

למידע נוסף על כלי ה- DMAIC ב- Six Sigma, כיצד הוא עובד וכמה הוא יעיל.

קנווה

DMAIC להצלחה פורצת דרך

DMAIC מייצג הגדרה, מדידה, ניתוח, שיפור ובקרה. תהליך זה משמש ליצירת שיפורים פורצי דרך באיכות: פחות ליקויים, עלויות נמוכות יותר וביצועים משופרים של הפעילות העסקית. חמשת השלבים של DMAIC משמשים בשתי רמות: בתכנית הכוללת ובכל פרויקט ספציפי של Six Sigma.

אך האם DMAIC באמת מייצר פריצות דרך? לִפְעָמִים. המשך לקרוא כדי ללמוד כיצד לוודא שזה קורה.

DMAIC בשש סיגמא

DMAIC היא מתודולוגיית הליבה הנהוגה ב- Six Sigma, הן ברמת קבלת ההחלטות המבצעת והן בכל פרויקט Six Sigma. כל אחד בארגון המאמץ את Six Sigma צריך להבין את DMAIC - למעשה, חינוך אוניברסלי ב- Six Sigma הוא עיקרון מרכזי של Six Sigma עצמה. אם אינך ברור לגבי DMAIC, הנה ההזדמנות שלך להבין את כל זה.

מאמרים אחרים על DMAIC נכתבים בדרך כלל על ידי מומחים של Six Sigma, ומה שהם רוצים לעשות זה למכור אותך ב- Six Sigma. אני יועץ עצמאי שעוזר לחברות להחליט אם Six Sigma היא הדרך, או שיש פיתרון טוב יותר. אני כותב מאמר זה מכיוון ש- DMAIC חשוב - למרות שהוא לא תמיד נכון - ואני רוצה שתבינו אותו.

אם אתה רוצה רקע נוסף על Six Sigma, אתה יכול לקרוא מה זה Six Sigma בניהול תפעול? אם אתה רוצה להעריך אם יוזמה של Six Sigma היא בחירה טובה עבור העסק שלך, הקפד לבדוק האם Six Sigma יעזור לניהול תפעול בחברה שלך?

על מה עומד DMAIC?

DMAIC הוא ראשי תיבות שמשמעותם:

• תגדיר את הבעיה.
• מדוד מה קורה.
• ניתוח הסיבה הבסיסית או הסיבות לבעיה.
• שפר את פעולות הייצור כדי לחסל את הבעיה.
• שלוט על פעולות הייצור בהמשך כדי להבטיח שהבעיה לא תחזור.

לפני שנכנס לפרטים, מאיפה DMAIC ואיך זה עובד בתוך Six Sigma?

DMAIC עושה עבור בעיות עסקיות מה שעושה צוות רפואי טוב במחלות: ללא תיקונים מהירים או כדורי קסם, רק אבחון וטיפול אמיתי שעובד.

על ידי משרד המטה לענייני ציבור של ISAF מקאבול, אפגניסטן (100107-F-8701T-021), חתוך

מאיפה DMAIC מגיע?

בתמונה לעיל תראה ש- DMAIC דומה לתהליכים הרפואיים של אבחון וטיפול. רופא:

• מגדיר את המחלה וקובע את הכוונה לרפא אותה.
• מודד את מצבו של המטופל בבדיקה ובבדיקות.
• מנתח את המחלה באמצעות אבחנה מבדלת על מנת להבטיח שהוא יודע את סיבת המחלה.
• משפר את מצבו של המטופל באמצעות תרופות או ניתוח.
• שולט בהחלמת המטופל בבדיקות מעקב, ובמידת הצורך, בבדיקות רפואיות ושיקום.

DMAIC והליכים רפואיים דומים מסיבה מאוד פשוטה. שניהם עיבודים לשיטה המדעית. המדע מתקדם דרך:

• תַצְפִּית
• מדידה
• ניסויים
• ניסוח השערות
• בדיקות ושינויים בניסויים

התוצאה היא שדרך המדע אנו מקבלים הבנה טובה יותר מדוע הדברים פועלים כפי שהם פועלים.

ההנדסה, באופן כללי, נוגעת ליישום ידע מדעי והשיטה המדעית לבעיות מעשיות. ניתן לחשוב על רפואה כהנדסה לגוף האדם. הנדסת מכונות היא הנדסה למכונות. וניהול איכות, כולל Six Sigma, הוא הנדסה לתפעול ותהליכים עסקיים, המבקשים להבין ולבטל את הגורמים לשגיאות לשיפור האיכות. למעשה, השם המוקדם ביותר לניהול איכות, עוד בשנת 1911, היה ניהול מדעי.

פיתוח ניהול איכות ו- PDCA

בשנת 1924, פיסיקאי במעבדות הפעמון AT&T, וולטר שוורט, פיתח שני כלים שעומדים בבסיסם של Six Sigma ו- DMAIC. האחת היא יישום הסטטיסטיקה לבעיות בניהול איכות. השני הוא PDCA: Plan, Do, Check, Act, התאמה של השיטה המדעית לשיפור הפעילות העסקית. פיסיקאי צעיר ממעבדות בל, וו. אדוארדס דמינג, פיתח את ניהול ה- PDCA והאיכות לכדי ניהול איכות מוחלט (TQM) ולקח אותו ברחבי העולם.

בשנות השמונים, TQM שינו את התעשייה ועזרו לחברות להשיג איכות שלוש סיגמא, כלומר פחות משלושה פגמים לאלף פריטים מיוצרים. זה היה שיפור עצום מרמה של כ -50 פגמים לאלף פריטים. למעשה, זה היה הבדל כה גדול שחברות יפניות המשתמשות ב- TQM היוו איום חמור על יצרני הרכב האמריקני, הפלדה ומכונות הצילום.

אמריקה תפסה ורצתה ללכת רחוק יותר. כמה עוד? מוטורולה ו- GE הציבו יעדים של 4 Sigma, 5 Sigma ו- 6 Sigma, שמשמעותם, מבחינה איכותית מעשית, פירושה פחות מ -7 פגמים למיליון אירועים. כשג'ק וולץ ', המנכ"ל המפורסם והשנוי במחלוקת של GE הכריז על יוזמת Six Sigma שלו, Six Sigma הפך להיות מושג סטטיסטי להיות מטרת פריצה לתאגידים אמריקאים. ו- DMAIC, וריאציה מדויקת יותר של PDCA, הייתה שיטת הליבה.

שתי הרמות של DMAIC: אסטרטגי ופרויקט

ביוזמות Six Sigma מעוצבות היטב, נעשה שימוש ב- DMAIC בשתי רמות. ראשית, משתמשים בו ברמה המבצעת. התאגיד מגדיר את יעדיו ועובר את תהליך DMAIC, כאשר Six Sigma חגורות שחורות מסייעות להנהלה הבכירה להחליט אילו יעדים ופרויקטים יהיו המועילים ביותר לחברה. בחירת הפרויקטים הנכונים - אלה שמספקים את המפץ הגדול ביותר, בהקדם האפשרי - הם מרכיב מרכזי ביצירת רמת שיפור פורצת דרך.

כך עובד DMAIC ברמה הארגונית:

• אנו מגדירים אילו בעיות, כאשר הן נפתרות, ישפרו את השורה התחתונה בצורה המהירה ביותר.
• אנו מודדים את יעדי הפרויקט ומשווים אחד לשני. לדוגמא, אם יש לנו רק מספיק כסף לפרויקט אחד, האם אנו מעדיפים כזה שחוסך מיליון דולר רק פעם אחת או כזה שחוסך 150,000 $ בשנה למשך 10 שנים.
• אנו מנתחים את היתרונות של כל פרויקט עבור החברה. לדוגמא, אם המזומנים צמודים, חיסכון במיליון הדולר קודם. אם אנחנו בסדר במזומן, עדיף לחסוך 1.5 מיליון דולר לאורך 10 שנים.
• אנו משפרים את תוכניתנו הכוללת Six Sigma על ידי עדיפות לכל פרויקט לתועלת מקסימאלית.
• כשאנחנו משיקים פרויקטים ומתקדמים, אנו שולטים על כל תוכנית Six Sigma. לדוגמא, אם פרויקט אחד לוקח יותר מדי זמן, אנו יכולים לעכב את השקת פרויקט מאוחר יותר ולתת לפרויקט הראשון עזרה נוספת לביצועו.

לאחר שהוגדרה כל מטרה ותעדוף היעדים, DMAIC משמש שוב לתכנון כל פרויקט, ואז לביצוע הפרויקט ולהבאתו להצלחה, ואז להבטיח שהנהלים יתקיימו כך שהיתרונות של שינויים לא הולכים לאיבוד בגלל הידרדרות לדרכים ישנות לעשות דברים. עבודה זו נעשית על ידי מנהל התפעול האחראי על התהליך לשיפור. אם הוא לא חגורה שחורה של שש סיגמא, הוא מפקח על הפרויקט והחגורה השחורה מנהלת אותו. חגורות ירוק של שש סיגמא מסייעות בפרויקט ומבטיחות הצלחה באמצעות DMAIC ובכל אחד מ -50 כלים נוספים של שש סיגמא, לפי הצורך. (ידיעת הכלים ומתי להשתמש בכל אחד מהם היא חלק מרכזי באימון חגורה שחורה של שש סיגמה וחגורה ירוקה).

לדוגמא שלנו, נגיד שהבעיה הגדולה ביותר של החברה שלנו היא שאנחנו מקבלים יותר מדי ליקויים בייצור לוחות LCD. ניתן למכור פאנל LCD גדול ללא פגמים במחיר גבוה מאוד כדי להפוך לחלק מטלוויזיה בעלת מסך שטוח מהשורה הראשונה. אך אם ישנם יותר מדי ליקויים, יש לחתוך את גיליונות חומר ה- LCD לחתיכות קטנות יותר ולמכור אותם לצגי מחשב בעלות נמוכה בהרבה. מטרת הפרויקט שלנו היא לצמצם (או לבטל) ליקויים במסכי ה- LCD, כך שנוכל למכור הרבה יותר מסכים גדולים במחיר גבוה יותר.

שלב DMAIC שלב 1: הגדר את הבעיה

הפרויקט לשיפור איכות מסך LCD יוצא לדרך, והמהנדסים שלנו מתחילים להגדיר את הבעיה. כל פיקסל (נקודה זעירה בצבע אחד), אם זה לא עובד, פגום. בוחנים את נתוני הייצור הנוכחיים והאחרונים, אנו חוקרים את הבעיה.

חקירה כלשהי כבר נעשתה לפני תחילת הפרויקט. היה צורך לקבוע את שווי הפרויקט, כלומר את ההכנסות המוגדלות שיושגו על ידי צמצום מספר הפיקסלים שנכשלו למיליון (או מיליארד). המחקר שלנו יאשר את המספר הזה, וישים גם את התשתית לניתוח הבעיה.

זו הבחנה מכרעת. ההגדרה הראשונית מתמקדת בתוצאות הליקויים ובעלות הבעיה. זה מצדיק את הפרויקט. אבל עכשיו, בתוך הפרויקט, אנו מבצעים מדידות שעשויות לעזור לנו להגדיר את הסיבות (ולא את התוצאות) לבעיה. והגדרת הסיבות היא הצעד הראשון בניתוח הבעיה.

אנו מגדירים אילו ליקויים מתרחשים והיכן הם קורים. (אולי כל הבעיות שלנו מגיעות מפס ייצור אחד. זה לא יהיה נחמד!) אבל נניח שזה לא כל כך פשוט. קודם כל, חלק מהפיקסלים נכשלים ולעולם לא נדלקים. אחרים נכשלים כי הם לעולם אינם מכבים. האם לשתי הבעיות השונות האלה יש סיבה אחת או שתי סיבות שונות. או שיש מספר גורמים לכל בעיה?

בשלב זה אין לנו מושג. אנחנו רק מגדירים את הבעיה - פיקסלים גרועים - ואוספים את כל המידע שאנחנו יכולים על הפיקסלים הרעים על גבי המסכים השטוחים שלנו.

שלב DMAIC שלב 2: מדוד מה קורה עכשיו

כל הנתונים האלה נעשים באמצעות כמה נתונים סטטיסטיים כבדים, אולי במחשב-על, ואנחנו מתחילים למדוד את הבעיה. במוקדם או במאוחר, עם תרשימים וגרפים, אנו יכולים לספר לך כל מה שיש לדעת על פיקסלים רעים בלוחות LCD שיוצאים מהמפעל שלנו. כאשר מדובר במיליארדי פיקסלים, זו עבודה גדולה. אנו יוצרים הגדרת תהליך - מודל מחשב של תהליך הייצור שלנו. אנו מגדירים מדידות קריטיות לאיכות (CTQ) - הדברים שיש למדוד שעשויים לגרום לפיקסלים רעים. אנו יכולים לתאם את התשואה (מספר המסכים השטוחים הגדולים שהופקו) לשיעור הפיקסלים שנכשלו.

הזכרתי שעבודה זו נעשית על ידי מהנדסים וסטטיסטיקאים?

בדוגמה זו דנתי בשיטות מדידה הקשורות לתשואה ואיכות. על בעיה אחרת, נניח, כאשר אנו רוצים להאיץ את הייצור, היינו מודדים גורמים שונים. זמן מחזור, למשל, הזמן שלוקח מוצר אחד, מקצה לקצה, הוא מדד קריטי לשיפור המהירות, אך לא רלוונטי לשיפור האיכות.

עכשיו יש לנו טונות של נתונים ומאות תרשימים, גרפים ודיאגרמות. הגיע הזמן לנתח את הנתונים שלנו ולמצוא את הגורמים לבעיה שלנו.

שלב 3 של DMAIC: ניתוח הבעיה וסיבותיה

אז הבעיה שלנו היא פיקסלים גרועים. אך מדוע תהליך הייצור אינו מצליח לייצר פיקסלים מושלמים? אנו מגלים זאת כאשר אנו מנתחים את הבעיה. ברמה ההנדסית, אנו מחפשים שונות בחומרים ובתהליך הייצור העלולים לגרום לפגמים. אנו עשויים למצוא:

• ניתוח מיקרוסקופי של יריעות הפלסטיק מראה זיהומים בפלסטיק. לאחר מכן אנו עוקבים אחר אחד מהכימיקלים העוסקים בייצור הפלסטיק ומגלה כי כימיקל זה אינו טהור מספיק כאשר הוא מגיע מהיצרן.
• אנו מגלים שהיו יותר פיקסלים רעים בחודש אפריל מאשר בחודש מרץ או מאי. אנו מגלים שאנחנו גמורים לגמרי עד שמהנדס מוצא את עצמו חוזר על חרוז ילדים ישן: מקלחות באפריל מביאות פרחי מאי. אהה! הוא מתאם את התאריכים והשעות של פיקסלים גרועים עם דיווחי מזג האוויר ומגלה שיש יותר בעיות בימים גשומים. אולי בעיה עם לחות.
• אנו מגלים שהלוחות המיוצרים בקו הייצור הקרוב לקיר המזרחי נכשלים יותר בסביבות השעה 9:30 עד 11 בבוקר. אולי יש עודף חום סביב המכונות.

המהנדסים שמבינים את כל זה מעבירים את זה לסטטיסטיקאים. שני הכלים החשובים ביותר הם:

• היסטוגרמות המציגות את חשיבות מקורות הטעות על פי חוק פרטו. החוק של פארטו (נקרא גם כלל 80/20) אומר כי 80% מהפיקסלים הגרועים שלנו יגיעו מ -20% מהגורמים. אם אנו מוצאים 10 סיבות, עלינו לתקן רק שתיים מהן כדי לגרום ל -80% מהפיקסלים הרעים לזרוח בדיוק כמו שצריך. ההיסטוגרמה מראה לנו אילו שתי סיבות מתקנות תחילה.
• תרשימי בקרה עוקבים אחר פגמים ביחס לסיבות שונות כגון לחות וטמפרטורה. סקירה של אלה תאפשר למהנדסים להציע פתרונות שיביאו תהליכים לשליטה קרובה יותר ויסלקו פגמים.

כל המידע הזה מוחזר לניהול כך שניתן יהיה לעצב פתרונות. ההנהלה יכולה לבחון נושאים כמו האם ניתן לפתור את הבעיה בבית, או אם עלינו לדבר עם ספק נוכחי או למצוא ספק חדש.

שלב 4 של DMAIC: שפר את הפעולות כדי ליצור תוצאות טובות יותר

כעת אנו לוקחים בעיה אחת בכל פעם ואנו פותרים אותה. ישנם פתרונות אפשריים רבים:

• כדי להשיג כימיקל טהור מהספק שלנו, אנו פונים אליהם ומודיעים להם עלות הבעיה. אנו עשויים גם לחקור ספקים אחרים. אך עבודה זו עשויה לכלול יותר מאשר רכישה: אם החוזה כלל ערבות טוהר לחומר הכימי, אנו עשויים להיעזר בחוק משפטי להגיש תביעה לפיצויים. נוכל להחזיר כסף, או אולי פשוט להשתמש בתביעה כמנוף כדי לקבל תשומת לב ואז לקבל פיתרון מהיר והנחה תלולה.
• ישנן שתי דרכים לטפל בבעיית הלחות: בתוך מפעל הייצור באופן כללי, או בתוך המכונות. אנו עשויים להקצות לשני צוותים לבוא עם פתרונות, ואז להשוות עד כמה הם עובדים ואיזה מהם זול יותר.
• הבעיה בקיר המזרחי עשויה להיפתר על ידי סוכך או על ידי בקרת טמפרטורה טובה יותר בתוך המכונות. אבל מה אם נהיה חדשניים? מה אם נתקין פאנלים סולאריים מול הקיר המזרחי? שניהם יוצרים צל, פותרים את הבעיה ומפחיתים את עלויות האנרגיה שלנו על ידי ייצור חשמל.

שימו לב שפתרונות יכולים להיות פשוטים, או מאוד חדשניים. כמו כן, שים לב כי כל סיבה נפתרת בנפרד, והפתרון יכול להיות ניהול (רכישה ומשפט), מתקנים (פעולות מפעל) או הנדסה (שינויים בציוד או בהליך המסדיר בקרת תהליכים.

שאלה מרכזית נוספת היא: האם הפיתרון הוא שמירה עצמית. או שמא נדרש לשלוט בכדי להבטיח שהוא לא ישתנה?

שלב 5 של DMAIC: שליטה בייצור כדי להבטיח ששיפורים לא יירדו

אז ביצענו את השינויים שלנו. אנו מקבלים פחות פיקסלים רעים ומוכרים מסכי LCD גדולים יותר. זה אומר שאנחנו מרוויחים הרבה יותר כסף.

אבל כמה זמן זה יימשך?

• ספק הכימיקלים שלנו נקלע לבעיות ייצור ואנחנו מקבלים שוב כימיקלים טמאים לפלסטיק שלנו. אם נקבע הליך חדש לבדיקת טוהר הכימי לפני שייצור הפלסטיק, נתפוס את הבעיה לפני שהייצור נכשל שוב. אבל אם רק נניח שפתרנו את הבעיה לנצח, הסימן הראשון להחלקה יהיה פיקסלים גרועים - ואיבוד הכנסות.
• אנו משפרים את האוורור ואת זרימת האוויר, ומתקינים דלתות משולשות במקום דלתות כפולות בכניסה הראשית בכדי להרחיק את הלחות מהמפעל הראשי. זה עובד עד שמה שקורה עם שינויי האקלים נקבל שיאי שיא חדשים במזג אוויר לח. הפיתרון שלנו לא היה מספיק חזק. אם נמשיך לעקוב אחר הלחות, נתפוס את הבעיה מוקדם.
• מנהל בכיר מקבל הסמכת LEAD בהנדסה ירוקה ואומר: "פאנלים סולאריים אלה ייצרו הרבה יותר אנרגיה על הגג." הוא מניע אותם. איש לא אמר לו כי הלוחות מונעים גם חום מהצד המזרחי של הבניין, והבעיה חוזרת. אם אנו מתעדים את הסיבה לכך שהפאנלים הותקנו, נוכל למנוע שגיאה זו.

המטרה שלנו היא להפוך את השיפורים לקבועים. בעולם האמיתי, זה לא אפשרי. אך אנו מתקרבים ככל האפשר על ידי הגדרת בקרות ועדכון מידע ונהלים כדי להבטיח שאנו תופסים כל שינוי בייצור או בסביבת הייצור שלנו שיכולה ליצור פיקסלים גרועים על מסכי ה- LCD שלנו. בדרך זו אנו שומרים על הדחיפה הגדולה שהפרויקט נתן לשולי הרווח שלנו.

האם DMAIC באמת מספק פריצות דרך?

האם DMAIC באמת מספק פריצות דרך? התשובה המדויקת היא, כן, היא יכולה. זה יכול, אבל זה לא תמיד עושה את זה. יש לעשות את Six Sigma ו- DMAIC כדי ליצור שיפורים ראויים, ולא כל השיפורים הללו יהיו פריצות דרך.

להלן מספר מפתחות ל- DMAIC מוצלח:

• הקפד להשתמש ב- DMAIC בבחירת הפרויקט, ולא רק בביצוע כל פרויקט. אחרת, ייתכן שתתמקד בשיפורים קטנים תוך כדי דילוג על בעיות גדולות באמת.
• שימו לב כמה דרושה הבנה ושיתוף פעולה כדי ש- DMAIC יעבוד. מנהלים, עובדי קו וכל מי שביניהם צריך להיות חלק מהפתרון. כמו כן, אנשים עם הכשרה שונה מאוד, כמו מהנדסים, מנהלים וסטטיסטיקאים צריכים ללמוד שפה משותפת ולהיות מסוגלים לפתור בעיות יחד.
• DMAIC עובד הכי טוב בסביבה מנוהלת היטב. אם מיזוג או רכישה או פיטורים לאחרונה שיבשו את התרבות הארגונית, ייתכן שהתקשורת והמחויבות אינם חזקים מספיק לפתרון בעיות.
• הדברים תמיד מחליקים: שיפור השליטה מבלי ליצור נטל ביורוקרטי מסיבי הוא תמיד אתגר. צור בקרות פשוטות ויעילות כדי לשמור על היתרונות של השיפורים שלך.

בנוסף, היתרונות של DMAIC משתנים לאורך זמן:

• בתחילת יוזמה של Six Sigma, עלויות היוזמה הן גבוהות משום שכולם לומדים את Six Sigma. אבל זה ישתלם, מכיוון שלכל שיפור יש השפעה מתמשכת על השורה התחתונה, רבעון אחר רבעון.
• רק לאחר מכן, הבעיות הגדולות ביותר נפתרות, והיתרונות הגדולים ביותר מומשים. זה שלב הפריצה.
• בהמשך קדימה, DMAIC עדיין משתלם, אך השיפורים הענקיים המרתקים בשורה התחתונה נשמטים.

מה גורם לנשירה?

מדוע היתרונות של DMAIC יורדים? ישנן מספר סיבות:

• פתרון הבעיות הגדולות ביותר מספק את היתרונות הגדולים ביותר. ברגע שנפתרו בעיות אלה, בעיות מאוחרות יותר הן שוליות, והיתרונות בפתרון שלהן קטנים יותר.
• קשה למצוא בעיות קטנות יותר. בדרך כלל, מאמץ השיפור הראשון בכל תהליך אחד יכול לגלות בקלות מדוע יש שונות המייצרת פגמים. אך ברגע שהוריאציות הללו מתוקנות, וריאציות נוספות וקטנות יותר עשויות להגיע מתערובת מורכבת ועדינה יותר של גורמים. לוקח יותר זמן ויותר כסף לפתור בעיות מאוחרות יותר.
• התחרות לא עומדת במקום. בתחילה, החיסכון הגדול שלנו מאפשר לנו להציג הכנסות חזקות, והיה לו נתח שוק גדול יותר, ובואו להוריד את המחירים שלנו לפני התחרות. אך המתחרים שלנו משפרים את האיכות וגורמים לפריצות דרך גם כן. אז אנחנו חייבים להמשיך להשתמש ב- Six Sigma ו- DMAIC רק כדי לשמור על מקומנו בשוק.

אם אנו ממשיכים להשתמש ב- Six Sigma ו- DMAIC, מה אנו עושים כאשר המוצרים שלנו כמעט מושלמים? אנו מיישמים את אותם כלים להפחתת עלויות וזמן מחזור. זה מניע אותנו לקראת חיסול של פסולת וייצור רזה, שהן המטרות המתקדמות של Six Sigma.

אנו יכולים גם להרחיב את חשיבת ה- DMAIC מחוץ למפעל הייצור. זה עובד גם במכירות, שירותים ומשאבי אנוש.

האם DMAIC גורם לנזק?

כשאנחנו עושים DMAIC נכון, זה עובד. אבל כל שיטה יכולה להיות בשימוש יתר או שימוש לרעה. לגישה ההנדסית המתקדמת ביותר של Six Sigma יש חסרון - היא עלולה שלא לשים לב מספיק לאלמנט האנושי. היזהר מהסימנים הבאים לכך ש- DMAIC מנוצל לרעה, ותקן את התרבות לפני שהיא יוצרת בעיות גדולות:

• מס שפתיים. כאשר אימונים בערך של Six Sigma אינם מספיקים, אנשים יכולים בסופו של דבר לדבר את השיחה, אך לא ללכת בהליכה. הם משתמשים בכל הלשון הנכונה, אך אין שלמות ואין מחויבות לתהליך. בעיות אמיתיות ניתנות לפתרון רק בסביבה של כנות מוחלטת. הובילו לדוגמא והשכלה, כולל הכשרה לגיוס עובדים חדשים, כך ש- DMAIC הוא חלק מהתרבות, ולא רק מילת מפתח.
• רה-רה. אל תתנו ל- DMAIC להפוך לתחבולה שיווקית או למילת מפתח ללא מאחוריה שיניים אמיתיות. תן לזה לעבוד בשורה התחתונה שלך, ולא רק בחוברות הלקוחות שלך.
• הסתמכות על יועצים. בדרך כלל יוצאות שש יוזמות של סיגמא בעזרת חברות ייעוץ וכמובן הכשרה. אבל בנה תוכנית מעבר להכשרת צוותים פנימיים. בסופו של דבר Six Sigma יישמר בתוך החברה, או שזה לא יעבוד בכלל.

בדוק את הידע שלך ב- DMAIC

עבור כל שאלה בחר בתשובה הטובה ביותר. מפתח התשובה נמצא למטה.

1. מה הרעיון המקורי שהוביל ל- DMAIC?
   • מתודולוגיית הצלחה בפרויקט
   • נימוקים דדוקטיביים
   • השיטה המדעית
   • השערת ספיר-וורף
2. DMAIC
   • האם חמש אפשרויות, ועליך לעשות לפחות שלוש
   • האם חמישה דברים לעשות
   • האם חמישה צעדים חייבים לעשות לפי הסדר
3. ה- "A" ב- DMAIC מייצג
   • לְהַעֲרִיך
   • לְנַתֵחַ
   • גִישָׁה
   • ארכיון
4. השליטה נעשית
   • לאורך הפרויקט
   • בסוף הפרויקט
   • עם סיום הפרויקט, ומשם, קדימה
   • בכל פעם שזה הכי משתלם
5. DMAIC פועלת
   • רק ברמה האסטרטגית של יוזמת Six Sigma
   • רק ברמה של הפרויקט האישי של Six Sigma
   • הן ברמה האסטרטגית והן ברמת הפרויקט של Six Sigma
   • במהלך פעולות שוטפות בניהול Six Sigma

מקש מענה

1. השיטה המדעית
2. האם חמש אפשרויות, ועליך לעשות לפחות שלוש
3. לְנַתֵחַ
4. עם סיום הפרויקט, ומשם, קדימה
5. הן ברמה האסטרטגית והן ברמת הפרויקט של Six Sigma

פירוש הציון שלך

אם קיבלת בין 0 ל -1 תשובה נכונה: לא, DMAIC לא מייצג לא אומר שום דבר, אלא לרמות!

אם קיבלת בין 2 ל -3 תשובות נכונות: אנא חזור וקרא שוב - אתה יכול להשיג זאת.

אם קיבלת 4 תשובות נכונות: התחלה טובה - המשך ללמוד

אם קיבלת 5 תשובות נכונות: וואו! לכו לחגורה השחורה שלכם!