מסגרת הערכים המתחרה: שיפור האפקטיביות של שינויים בתרבות הארגונית

בשנת 2001 או בסביבותיה, Circuit City Stores, Inc. המקוריים, זכתה להערכה רבה ובישרה כאחת מבכירות המופיעות בשוק העסקים בוול סטריט (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). אולם פחות מעשור לאחר מכן נאלצה מעגל סיטי להכריז על פשיטת רגל, לחסל את נכסיה ולסגור את שעריה; משאיר רבים לתהות מה השתבש (Eames, 2009). אימס זיהה שישה גורמים הקשורים לפטירתה של מעגל סיטי, שניים מהם תיארו כישלון בשינויים הולמים באסטרטגיה ובתרבות הארגונית.

ואכן, מהירות השינוי בשוק העולמי ממשיכה לגדול, מה שגורם לתחושה הולכת וגוברת של חוסר וודאות ועמימות, ומקשה על מנהלים בודדים וצוותי מנהיגות "להישאר מעודכנים, לחזות במדויק את העתיד ולשמור על קביעות כיוון" (יוז וביטי, 2005; קמרון וקווין, 2006). ארגונים שאינם מסוגלים לעמוד בקצב ולהמציא את עצמם באופן קיצוני באמצעות אסטרטגיה מתפתחת ושינוי ארגוני תואם, ימצאו עצמם בקרוב מגורשים מהשוק באופן של מעגל סיטי (יוז וביטי; המל, 2002).

פשוט להמציא אסטרטגיה חדשה או מודל רעיון עסקי אינו מספיק כדי להבטיח כדאיות לטווח הארוך; כדי שתהיה אפקטיבית יש להתאים לכל אסטרטגיה חדשה על ידי שינויים מתאימים בהנחות הליבה ובהתנהגויות (קמרון וקווין). אם זה כן, כיצד מנהיגים ארגוניים יכולים להעריך ולבצע שינויים רלוונטיים בתרבויות החברה שלהם בכדי לשפר את ביצועי האסטרטגיה?

מסגרת הערכים המתחרים היא שיטה ומנגנון אחד שנועד לסייע לארגונים לאבחן ולבצע שינויים נכונים בתרבות הארגונית שישפרו את הביצוע של כיוון חדש ברחבי החברה (Cameron & Quinn, 2006). מאמר זה דן כיצד ארגון יכול להעסיק את מסגרת הערכים המתחרים בכדי לשפר את יעילות השינוי הארגוני לאור סביבה עסקית עולמית המשתנה במהירות; ובכך לשפר את ביצועי האסטרטגיה הכוללים. ראשית, הרכזת מתבוננת בקצרה במושג התרבות הארגונית.

תרבות ארגונית

קמרון וקווין (2006) כתבו "ככל שהתחרות, השינוי והלחץ מתגברים בארגונים, התרבות הארגונית מקבלת יותר דגש ודגש… הערכת התרבות הארגונית חשובה יותר ויותר, בגלל הצורך לשנות ולשמור על יציבות בפנים של סביבות חיצוניות סוערות יותר ויותר. " אמירה זו מעלה את השאלה "מהי תרבות ארגונית?"

תרבות ארגונית היא האווירה של מפעל נתון שנוצר על ידי מערך משותף של ערכים, הנחות יסוד ואמונות בתוך חברה המספקת הכוונה לכל היבט במאמץ המשותף שלהם (Schein, 2004; de Klyyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn., 2006). הוא כולל ציפיות, זיכרונות קולקטיביים והגדרות המייצגות תחושה של "איך הדברים נעשים כאן" שמעבירים לחברים תחושת זהות נוספת בתוך הקבוצה (קמרון וקווין). בקיצור, תרבות ארגונית היא ה- DNA שבאמצעותו פועלת קבוצה מבוססת (Haque, 2009).

למרבה הצער, בדומה ל- DNA, גם תרבות יציבה עם המנטליות המובנית שלה "הדברים-נעשים-כאן" יכולה להיות קשה לשנות ולהפוך למכשול לשינויים בתרבות שיהיו נחוצים כדי לממש אסטרטגיה שגובשה לאחרונה (יוז וביטי, 2005). כמו במקרה של מעגל סיטי, עשיית דברים בדרך שתמיד נעשתה או המתנה ארוכה מדי בכדי לבצע שינויים הכרחיים בתרבות ו / או אסטרטגיה יכולה בסופו של דבר להוביל לכישלון ולהכחדה (Eames). כיצד, אם כן, יכול ארגון להעריך האם התרבות הנוכחית שלו תואמת את השינוי שנקבע באסטרטגיה? דרך אחת היא באמצעות ניצול מסגרת הערכים המתחרים. מהי מסגרת הערכים המתחרים וכיצד היא מיושמת?

מסגרת הערכים המתחרים

קמרון (2004) הגיב: "מסגרת הערכים המתחרים הוכחה כמסגרת מועילה להערכת פרופיל של התרבויות הדומיננטיות של ארגונים מכיוון שהיא מסייעת לאנשים לזהות את הדינמיקה התרבותית הבסיסית הקיימת בארגונים שלהם." כיצד פותחה המסגרת?

מסגרת הערכים המתחרים הופיעה כתוצאה ממחקר אמפירי בשאלה מה הופך ארגונים ליעילים (קווין ורוהב, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.) ואחריהם מחקרים על תרבות, מנהיגות, מבנה ועיבוד מידע. (קמרון). אלה שערכו את המחקר המקדים שאלו שאלות מרכזיות מסוימות כמו:

מהם הקריטריונים העיקריים לקביעת ארגון יעיל או לא?
אילו גורמים מרכזיים מגדירים את האפקטיביות הארגונית?
כשאנשים שופטים ארגון כיעיל, אילו מדדים יש להם בראש? (קמרון וקווין).

באמצעות שאלות אלה הצליח צוות המחקר לשחזר 39 מדדי יעילות שקווין ורוהב (1983) ניתחו עבור תבניות ואשכולות והסתכמו בשני ממדים עיקריים (קמרון וקווין); (א) כזה ש"מבדיל התמקדות בגמישות, שיקול דעת ודינמיות ממוקד ביציבות, סדר ושליטה "; ו- (ב) שנייה ש"מבדילה התמקדות באוריינטציה פנימית, אינטגרציה ואחדות ממיקוד באוריינטציה חיצונית, בידול ויריבות "(קמרון).

כפי שמוצג באיור 1 ו -2 להלן, צצו משני הממדים ארבעה אשכולות עיקריים או ארכיטיפים תרבותיים הכוללים: (א) שבט; (ב) היררכיה; (ג) שוק; ו- (ד) אדוקרטיה (ChangingMinds.org); כל אחד מהם זוהה בהשוואה למידת הארגון שנוטה להיות ממוקד יותר פנימי או חיצוני וגמיש יותר או נוקשה יותר באופיו. מאוחר יותר ארבעת הארכיטיפים תויגו מחדש (כפי שמוצג באיור 2) כ: (א) לשתף פעולה, (ב) לשלוט, (ג) להתחרות, ו (ד) ליצור (Competing Values.com).

מהם המאפיינים העיקריים של כל ארכיטיפ?

על מנת להעריך את התרבות הפנימית של ארגון נתון, מסגרת הערכים המתחרים מפעילה את מכשיר הערכת התרבות הארגונית (OCAI), שהוא שאלון שפותח על ידי קמרון וקווין כדי לתפוס את המבנה הבסיסי של ארכיטיפים פסיכולוגיים הקיימים בממדי הליבה של הארגון. (Koh & Low, 2008; קמרון וקווין). קמרון וקווין זיהו שישה ממדי תוכן כבסיס ה- OCAI הכוללים

המאפיינים הדומיננטיים של הארגון.
סגנון המנהיגות העיקרי והגישה הנהוגה בארגון.
ניהול העובדים (כיצד מתייחסים לעובדים).
מנגנוני ההתקשרות הארגוניים המחזיקים את הארגון.
הדגשים האסטרטגיים של הארגון (מה שמניע את החברה).
קריטריוני ההצלחה שקובעים כיצד מוגדר הניצחון ומה מתוגמל וחוגג.

שאלה רלוונטית תהיה האם ה- OCAI מעריך במדויק את התרבות הארגונית, כלומר עד כמה נבדק אמינות ותוקף?

על מנת לבדוק את אמינותו ותקפותו של ה- OCAI, המכשיר שימש חוקרים רבים במחקרים על סוגים רבים ושונים של ארגון. אמינות מתייחסת למידה שבה המכשיר מודד את סוגי התרבות באופן עקבי (FCIT; Cameron & Quinn). תוקף מתייחס למידה בה נמדדות בפועל תופעות שאמורות להימדד (FCIT); במקרה זה "האם המכשיר אכן מודד ארבעה סוגים של תרבות ארגונית?" (קמרון וקווין).

באמצעות מבחנים עצמאיים קווין וספנסר; יונג, ברוקבנק ואולריך (1991); וזמוטו וקרקובר (1991) אישרו את מהימנות המכשיר בשולי טעות קבילים (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). באותו אופן, קמרון ופריימן (1991), קווין וספריצר (1991) וזממוטו וקרקובר (1991) הראו עדות לתקפות ה- OCAI; כלומר המכשיר מודד במדויק ארבעה סוגי תרבויות דומיננטיים בארגונים (קמרון וקווין, וודמן ופאסמור).

בידיעה שאושרו אמינותו ותקפותו של ה- OCAI, כיצד מנהל ארגון את ה- OCAI על מנת לאבחן את תרבות הארגון ולקבוע את התרבות לעתיד?

בקצרה, שני השלבים העיקריים של ה- OCAI הם מתן השאלון והערכת התוצאות.

ניהול המכשיר. ה- OCAI נלקח כשאלון המבקש מהמשתתפים להגיב לשישה פריטים המתואמים לשש הממדים שהוזכרו לעיל. ראשית, כל אדם עונה על השאלון מתוך מחשבה על התרבות הנוכחית. לשם כך, כל אחד מחלק 100 נקודות בין ארבע חלופות בכל אחד מששת הפריטים. לאחר מכן, כל אחד מהם חוזר על התרגיל, אך הפעם מתוך מחשבה על התרבות העתידית הרצויה.

הערכת התוצאות . על מנת לגשת לתוצאות מתווספים ציונים מועברים לגליון עבודה מיוחד, שם הם מסוכמים וממוצעים יחד עם ארבע תרבויות הארכיטיפ. לבסוף, פרופיל תרבות ארגוני נבנה על ידי התוויית תוצאות התרבויות הנוכחיות והרצויות הן בגרף מיוחד (ראה איור 3; www.perceptyx.com).

איור 3

אולי, שאלה אחרונה הקשורה לסעיף זה המתאר את מסגרת הערכים המתחרים וה- OCAI הנלווה לה היא: באילו צעדים על הארגון לנקוט כדי לתכנן תהליך שינוי ארגוני?

צעדים לעיצוב תהליך שינוי תרבות ארגוני (קמרון וקווין)

על מנת לבצע שינויים רלוונטיים בתרבותם בהתאמה, קמרון וקווין מציעים לארגון להתחיל בתכנון תהליך שינוי תרבות ארגוני. יתר על כן, הם מתווים שישה צעדים הכוללים:

להגיע להסכמה על התרבות הנוכחית.
להגיע להסכמה על התרבות העתידית הרצויה.
קבע מה המשמעות של השינויים ומה לא.
זהה סיפורי המחשה.
לפתח תוכנית פעולה אסטרטגית.
לפתח תוכנית יישום.

מתוך הבנה של אופן ההערכה והניהול של ה- OCAI ואילו צעדים יכולים להיות מעורבים בתכנון תהליך לשינוי ארגוני, עיתון פונה כעת לדון כיצד ליישם את מסגרת הערכים המתחרים ואת ה- OCAI כדי לבצע שינויים רלוונטיים בתרבות הארגונית שלה. כל שלב יתואר בקצרה בהקשר ההיפותטי של חנויות עירוני מעגלים המודגשות בתחילת מאמר זה.

איור 1

איור 2

איור 3

יישום מסגרת הערכים המתחרים עם ה- OCAI

בתחילת מאמר זה, Circuit City Stores, Inc. (CCS) הודגשה כארגון שעבר על השוק הכללי כמעט שני עשורים, אך נאלץ לפתע לחסל ולסגור את שעריו. יתר על כן, בבדיקה מדוקדקת, נקבע כי קריסתו הפתאומית של הכוכב הבולט פעם של וול סטריט נבעה במידה רבה מכך שלא ביצעה שינויים רלוונטיים ובזמן באסטרטגיה ובתרבות הארגונית שלה (Eames, 2009). באופן היפותטי, כיצד יכלו מנהלי CCS ליישם את שש הצעדים שהותוו על ידי קמרון וקווין כדי לבצע את השינויים המתאימים בתרבות הארגונית ואולי להמשיך בפעילותה בשוק העולמי?

שלב 1: להגיע להסכמה על התרבות הנוכחית

הצעד הראשון לביצוע שינויים מכל סוג שהוא כארגון או כפרט הוא הערכת המצב הנוכחי (קמרון וקווין; יוז וביטי; דה קלויבר ופירס; קולינס, 2001). על פי הנחיות מסגרת הערכים המתחרים, ארגון כמו CCS יתחיל בתהליך זה בבחירת קבוצה של אנשי מפתח בארגון שיש להם הבנה בקיאה בתרבות הארגונית הכוללת (קמרון וקווין) ויביא להם להשלים את ה- OCAI תוך מחשבה רק של התרבות הנוכחית של החברה כולה. לאחר מכן קבוצת המשתתפים תדון בתוצאות ותגיע להסכמה על התרבות הארגונית הנוכחית.

שלב 2: להגיע להסכמה על התרבות העתידית הרצויה

השלב השני יהיה לחזור על התרגיל בשלב ראשון, אך הפעם המשתתפים ממלאים את השאלון תוך מחשבה על התרבות העתידית הרצויה. כמו שלב ראשון, לאחר שכל חבר ישלים את השאלון, עליהם להתכנס כקבוצה ולהגיע להסכמה בהסכמה לגבי התרבות העתידית הרצויה.

שלב 3: קבע מה השינויים יעשו ולא יתכוונו

לאחר שהושגה הסכמה על התרבויות העתידיות הנוכחיות והרצויות, השלב הבא הוא לתכנן כל פרופיל חופף זה לזה כדי למצוא ולהדגיש פערים בין השניים. על טופס העלילה, האזורים שבהם הפרופילים אינם תואמים זה את זה, מסמנים את השינויים שיש לבצע בתרבות הארגונית כדי להיות תואמים לאסטרטגיה או כיוון חדש. לאחר התבוננות בתמונה שהתקבלה, כל אחד מחברי הצוות בוחן כעת את התוצאות ומשלים טופס המשמעות של התוצאות שקשורות לארבעת סוגי התרבויות (ראה איור 4) (שכן כל ארגון עשוי להיות מאופיין בשליטה אחת או שתיים. סוגי תרבויות; במידה פחותה הם גם מראים עקבות משאר סוגי התרבות). אחרי שכל אחד מהם זיהה מה המשמעות של התוצאות עבור כל סוג תרבות,ואז הם חוזרים שוב לדיון פתוח וגלוי על מנת להגיע להסכמה לגבי גורמי המפתח המפורטים בכל חלק כדי להבין (א) מה יהיה העתיד המיוחל; (ב) מהם המרכיבים הקריטיים בארגון; (ג) מה ישתנה ולא ישתנה; ו (ד) מה יישמר בעל ערך כה רב בתרבות הארגונית הנוכחית (קמרון וקווין).

שלב 4: זיהוי סיפורי המחשה

כאשר מנסים לחולל שינוי בתרבות הארגונית, אחד האמצעים היעילים להשגת אמון ברעיון או בפרקטיקה חדשה הוא באמצעות סיפור סיפורים (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). לפיכך, בשלב זה הצוות מזהה שניים או שלושה אירועים מתוך הארגון המדגימים את ערכי המפתח שהם רוצים לסנן דרך התרבות הארגונית החדשה (Cameron & Quinn). ואכן, סיפור הולם יכול "לעורר מחשבות בקרב המנהלים והעובדים לגבי סוג אחר של עתיד הן לארגון והן לעצמם כיחידים" (Denning, 2009).

שלב 5: פיתוח תוכנית פעולה אסטרטגית

לאחר שהצוות המיוחד הגיע להבנה הדדית של מה זה אומר או לא אומר לשנות את תרבות הארגון, הצעד החמישי הוא פיתוח תוכנית פעולה אסטרטגית לביצוע השינויים הנדרשים. קמרון וקווין מציעים שכאשר מתכננים את תוכנית הפעולה, הצוות צריך להחליט על כמה פעולות מרכזיות הקשורות לכל סוג תרבות ואז להגיע להסכמה לגבי (א) מה צריך להתחיל, (ב) מה צריך לעצור, ו- (ג) מה יש להמשיך בכל זירה מסוג תרבות.

שלב 6: פיתוח תוכנית יישום

השלב האחרון בתהליך שינוי התרבות הארגונית הוא יצירת תוכנית יישום לביצוע תוכנית הפעולה. כל תכנית פעולה אסטרטגית מתוכננת היטב היא טובה כמו יישומה. כמה אלמנטים מרכזיים ליישום הם: (א) התמקדות בצעד אחד בכל פעם (Collins, 2001); (ב) להתחיל לחשוב על יישום בתחילת תהליך גיבוש האסטרטגיה (ביל בירנבאום, 2006); (ג) לתקשר עם היעדים בצורה ברורה ויצירתית (מקינזי, 2006), ו (ד) להכשיר את צוות ההטמעה למשימות השונות שלהם (מקולן). קביעת מדדים (יעדים קצרי טווח) ותאריכי יעד הם גם מאפיינים מרכזיים של תוכנית יישום מתוכננת היטב.

על ידי ביצוע הצעדים שתוארו לעיל, ארגון כמו Circuit City Stores יכול היה להעסיק את מסגרת הערכים המתחרים כדי להעריך את התרבות הארגונית בהתאמה ולזהות שינויים נחוצים שיתאימו לתפיסה או סביבה עסקית חדשה. בדרך זו, אולי מעגל סיטי יכול היה (א) לשפר את יעילותה בניהול שינויים בתרבות הארגונית, (ב) להימנע מהכחדה, ו (ג) להחזיר את מעמדו כמבצע וול סטריט מעולה.

איור 4

קצב השינויים המהיר בשוק העולמי ממשיך לגדול, מה שגורם לתחושה הולכת וגוברת של אי וודאות, ומקשה על מנהלים בודדים וצוותי מנהיגות "להישאר מעודכנים, לחזות במדויק את העתיד ולשמור על קביעות כיוון" (יוז & ביטי; קמרון וקווין). מסיבה זו, "… התרבות הארגונית זוכה לבולטות רבה יותר והדגשת הערכת התרבות הארגונית נעשית חשובה יותר ויותר" (קמרון וקווין). מאמר זה דן במסגרת הערכים המתחרים ובמכשיר ההערכה שלה (OCAI) וכיצד ניתן ליישם אותה כדי לשפר את האפקטיביות בשינוי תרבויות ארגוניות.