היתרון התחרותי והאסטרטגיה של דל

המשך לקרוא כדי ללמוד על היתרון התחרותי והאסטרטגיה של Dell.

Canva.com

בשנת 2013 דורגה דל במקום ה -165 ב"גלובל 500 "של פורצ'ן, רשימת התאגידים הרב-לאומיים הגדולים בעולם. מאז התאגדותו, הוא גדל בהתמדה והפך לאחד מ- MNE הגדולים בעולם. כמובילת השוק, היא נפלה מהמקום הראשון למקום השלישי אחרי היולט פקרד ולנובו בשנת 2012. מאמר זה מבקש לפרט כיצד הצליחה להשיג הצלחה ראשונית זו בתחילת שנות האלפיים ומדוע בסופו של דבר היא דעכה לקראת סוף העשור.

הדו"ח מתאר את המודל העסקי המצליח של מכירות ישירות של Dell, ניהול מעולה של שרשרת האספקה ​​ומקורות אחרים ליתרון התחרותי הראשוני שלה. נדונה גם הבחירה של דל במיקום מפעלי הייצור שלה וההחלטות בפעילות מיקור החוץ שלה.

לבסוף מוסברים הסיבות לשפל של דל כיצרנית מחשבים מובילה ואובדן היתרון התחרותי שלה. הדו"ח מסתיים באסטרטגיות האפשריות ש- Dell יכולה לנקוט כדי להחזיר את היתרון התחרותי שלה.

האם ידעת?

הפשיטה הראשונה של מייקל דל בעולם המחשוב הייתה בגיל 7, כאשר היה הבעלים של המחשב הראשון שלו, ה- Apple II, שתוכנן על ידי סטיבן ווזניאק הגדול. כעת, אפל הפכה לאחת המתחרות הגדולות של דל.

החלפת מלאי במידע

החלפת מלאי במידע היא תפיסה לניהול שרשרת האספקה ​​המבקשת לנהל ולהקטין את המלאי באמצעות שימוש במידע. המפתח הוא לקבל את כמות המלאי הנכונה כדי לספק היצע וביקוש מבלי לפגוע ברמת השירות.

החלפת מלאי במידע מאפשרת היצע רזה וזריז: רמת מלאי מינימלית שעדיין גמישה מספיק כדי להתאים לשינויים בהיצע וביקוש. זה תורם להפחתת עלויות.

החזקת מלאי גדול בהישג יד משמשת כמאגר ומגנה מפני אי וודאות בשרשרת האספקה. זאת מכיוון שקשה לחזות את ההיצע והביקוש ונתונים לשינויים. עם זאת, עודף מלאי אינו נכס והוא נחשב למעשה להתחייבות. אי וודאות כזו תופסת 60% מעלות שרשרת האספקה ​​בגלל היעדר מידע זמין.

לפיכך, גישה למידע חיוני (למשל מגמות בשוק, נתוני מכירות וכו ') יכולה לשפר את החיזוי והתכנון. לדוגמא, יישום 3M קנדה של פתרונות התוכנה i2 Factory Planner ושרשרת אספקה ​​זכה להטבות. פתרונות התוכנה מספקים מידע יקר ערך בזמן אמת על שינויים בביקוש והשוק. מאז תפוקת התכנון והתזמון עלתה ב -20% והמלאי ירד ב -23%.

באמצעות השימוש האסטרטגי שלה במידע, כמו למשל מערכת ההזמנות האינטרנטית שלה שמעדכנת ספקים במגמות הביקוש העדכניות ביותר, דל הצליחה לשכלל את האיזון בין ביקוש להיצע. המלאי שלה הצטמצם לשווי של שלושה ימים בלבד, שהיה הנמוך ביותר בענף.

היתרון התחרותי הראשוני של דל

כמיזם רב לאומי, דל מוכשרת מאוד בביצוע האסטרטגיה הגלובלית שלה, ומעניקה לחברה יתרון תחרותי שהיה ללא תחרות במחצית הראשונה של שנות האלפיים.

אחד המקורות ליתרון התחרותי הראשוני של דל ניתן לייחס לגישה המפורסמת שלה למכירה ישירה ולבנות לפי הזמנה. האסטרטגיה הזו בדיוק בזמן (JIT) אפשרה לה לפעול עם רמת המלאי הנמוכה ביותר בענף. צמצום עודף המלאי סיפק לדל יתרון משמעותי בעלויות מכיוון שעלויות הרכיבים יורדות בשיעור של עד 1% בשבוע בתעשיית האלקטרוניקה. מכירה ישירה אפשרה גם לדל לעקוף מתווכים כמו סיטונאים וקמעונאים, מה שהפחית עוד יותר את העלויות. בנוסף, Dell הציעה אפשרויות הניתנות להתאמה אישית שהוכחו כמרכזיות לקוחות ומושכות.

לכוח הגלובלי של Dell, המונה 200 ספקים, הייתה גישה למידע אוטומטי ובזמן אמת, כמו מגמות ביקוש וציפיות נפח לרכיבים שונים. הקשר ההדוק הזה עם הספקים ומודל המכירה הישירה אפשרו לדל לאזן בצורה טובה להפליא בין הביקוש וההיצע.

דל מבצעת את פעילותה העסקית ברחבי העולם בשווקים זרים רבים ושונים. אחד המניעים של דל להתמחות בינלאומית היה לאבטח אספקה ​​ולקבל גישה לגורמי עלות נמוכה. דל ממוקמת מפעלי ייצור ברחבי העולם, וחיפשה יתרונות ספציפיים למיקום כגון עלויות עבודה נמוכות וכוח עבודה פרודוקטיבי ביותר. פעולות הייצור נמצאות גם בסמיכות לשווקים אזוריים חשובים כדי למזער עיכוב בין הרכישה למסירה. מבחר המיקומים של דל אכן חיבק אותה ביתרון תחרותי ראשוני.

מפעלי הייצור הגלובליים של דל

מדוע בחרה דל לאתר את מפעלי הייצור שלה במיקומים גיאוגרפיים מסוימים?

Bartlett and Beamish (2011) מזהים שלושה תנאים שיש למלא כדי ש- MNE יבצע בינלאומיות בהצלחה. אחד התנאים הוא ששוק זר חייב להציע יתרונות ספציפיים למיקום. דל מפעילה מפעלי ייצור בברזיל, סין, הודו, אירלנד, מלזיה ופולין המציעים לדל יתרונות כאלה.

כמה יתרונות הם עלויות עבודה נמוכות יותר וכוח עבודה פרודוקטיבי ביותר. לדוגמה, עלויות העבודה במלזיה נמוכות יותר מאשר בסינגפור השכנה, אך איכות העבודה נותרה גבוהה יחסית. כאשר דל הקימה את פעילות הייצור שלה במלזיה, היא קיבלה פטור ממס בשיעור 100% במשך חמש שנים, יוזמה של ממשלת מלזיה למשוך השקעות.

היתרון הבא הוא הקרבה לשווקים חשובים. דל בחרה לאתר את מפעלי הייצור שלה בסמוך לשווקים אזוריים כאלה כדי להשיג גישה טובה יותר לשוק, עלויות משלוח נמוכות יותר ושיפור היענות למסירה. ההצלחה של דל בהודו יוחסה למפעל ייצור במדינה, שקוצץ את זמן האספקה ​​ב -50% ושיפר את מכירותיה באופן דרמטי. בעבר, לקוחות בהודו יצטרכו להמתין עד חודש למחשבים שלהם, שיוצרו במלזיה.

עם זאת, בחירת מיקום זו אינה חסרת חסרונותיה. איתור פעולות הייצור מעבר לארצות הברית מביא חסרונות מסוימים. Bartlett & Beamish (2011) מזהים את המרחק ואת אחריות הזרות כשני חסרונות אלה. ככלל, ככל שהמרחק מהשוק הביתי גדול יותר, כך יהיה קשה יותר לבצע פעולות.

כדי לפרט, יתכנו הבדלים בתרבות, באמונות, בשפה, בנוף הפוליטי ובתשתיות שיכולים להשפיע על שרשרת האספקה ​​העולמית של Dell. המרחק הגאוגרפי מקשה עוד יותר על השליטה בפעולות הייצור. בפברואר 2007 פרצה שריפה גדולה באחד המפעלים באיסין סייקי, אחד הספקים העיקריים של טויוטה. המשבר גרם לטויוטה לאובדן של 70,000 כלי רכב ולהכנסות של 160 מיליארד ¥. עם זאת, בשל תרבות דומה, אמונות וקרבת פעולות הייצור, מאמץ ההתאוששות היה מהיר להפליא בעזרת חברות מקומיות. אם תאונה כזו תתרחש במפעלי הייצור העולמיים של דל ותגרום לשיבושים בשרשרת האספקה ​​שלה, ההשלכות היו הרות אסון. ההתאוששות תהיה קשה גם בגלל הריחוק והאחריות של זרות.

ייצור מיקור חוץ

אחת הסיבות העיקריות למיקור חוץ של ייצור רכיבי מחשב אישי היא היכולת לבחור רכיבים וספקים טובים במקום צורך לייצר אותם בעצמו. מייקל דל אמר פעם בראיון, "אם יש לך מרוץ עם 20 שחקנים שמתמודדים כולם על יצירת שבב הגרפיקה המהיר ביותר בעולם, האם אתה רוצה להיות הסוס העשרים ואחד, או שאתה רוצה להעריך את התחום? מתוך 20 ולבחור את הטוב ביותר? " האסטרטגיה של דל הייתה לבנות קשרים טובים עם רשת הספקים הגלובלית שלה ולא לייצר רכיבים משלהם.

מיקור חוץ יאפשר לדל להתמקד בכישוריה שלה, כגון ניהול שרשרת האספקה ​​היעילה שלה, שירות לקוחות, מחקר ופיתוח מוצרים חדשים וכו '.

לואיז אובראיין, לשעבר סגנית נשיא דל, הדגישה כי העסק העיקרי של דל הוא מחשבים אישיים, ואין לוותר על יכולותיה בייצור. מאז התאגדותה של Dell, היא עשתה מיקור חוץ בייצור ייצור רכיבים אך לא בהרכבה הסופית עצמה. דל אינה מעוניינת למיקור חוץ לחלוטין את פעולות הייצור שלה בכדי למנוע יצירת מתחרים לא מכוונת. מיקור חוץ מתואר לעתים קרובות כקל לשכפול והיתרון התחרותי שהוא מספק אינו בר קיימא. מיקור חוץ אפשרי רק אם הוא מופרד מפעילויות אחרות בשרשרת האספקה, וזה מה ש- Dell מנסה להשיג.

איך דל איבדה את הדירוג שלה כיוצרת המחשבים הגלובלית המובילה

המחשב השולחני, שהיה המוקד של דל, עקף על ידי מוצרים תחליפיים כמו מחשבים ניידים בסוף שנות האלפיים. מודל הייצור והמכירות הישירות של דל לא התאים היטב לשוק המחשבים הניידים. הצרכנים מעדיפים לרכוש מחשבים ניידים בחנויות קמעונאיות, כך שהם יכולים להסתכל ולהרגיש את העיצוב. יתר על כן, המתחרים החלו במאמצי ארגון מחדש ושיפרו באופן משמעותי את המודלים העסקיים שלהם. ירידת המחשב השולחני הייתה אחת הסיבות העיקריות לכך ש- Dell איבדה את דירוגה כיצרנית המחשבים העולמית המובילה.

המתחרות העיקריות של דל כמו Hewlett-Packard, Apple, Acer ו- Lenovo אימצו דגש רב יותר על חדשנות ולמידה עולמית בעידן הידע. ידע כמקור ליתרון תחרותי איפשר ל- MNE אלה לעלות על Dell בנתח השוק. הם הצליחו לעשות זאת כאשר הם מיקרו את פעילות הייצור שלהם במיקור חוץ. עם זאת, דל עדיין הוגבלה על ידי החלטתה למיקור חוץ רק ברכיבים ורצונה לקבל שליטה מוחלטת על האסיפה הסופית. דוגמה בולטת למתחרה מתחדשת היא אפל, שעברה את שווי השוק של דל בשנת 2006 עם קטלוג החידושים שלה כמו iMac ו- MacBook Pro.

המאמצים המשותפים של מתחרותיה והכניסה לשווקים זרים גרמו לדירוג של דל. לדוגמא, לרכישת לנובו את חטיבת המחשבים האישיים של יבמ במאי 2005 הייתה השפעה משמעותית על יצרניות המחשבים העולמיים, כולל Dell. לנובו הפכה בין לילה לחברת המחשבים האישיים השלישית בגודלה בעולם, וקיבלה גישה לשווקים זרים מעבר לסין.

אסטרטגיות ליתרון תחרותי מתמשך

אסטרטגיות ואמצעים ש- Dell התחייבה לטפל באובדן נתח השוק שלה היו רבים. לדוגמא, היא הפחיתה את ההסתמכות על מכירות ישירות על ידי מכירה בערוצים קמעונאיים והשיקה מחשבים ניידים וספרי Netbook.

Bartlett and Beamish (2011) מתארים שלושה סוגים של גישות אסטרטגיות בהן MNE יכול להשתמש כדי לענות על אתגרים, להגן על הדומיננטיות העולמית, לאתגר את המנהיג העולמי ולהגן על נישות מקומיות.

בשוק המחשבים התחרותיים נאלצה דל לפתח יכולות חדשות כמו מכירה בערוצים קמעונאיים והשמעת מוצרים אחרונים למתחרותיה. עם זאת, פעולה זו שוחקה את יכולות הליבה שלה. במקום זאת, על Dell להגן ולחזק את יכולותיהם הקיימות במקום לפתח יכולות חדשות.

Dell יכולה לעשות זאת על ידי נקיטת צעדים נוספים לשיפור שירות הלקוחות שלה. לדוגמה, היא הציגה שירות קונסיירז 'ללקוחות באפריל 2013 שסיפק שירותים מותאמים אישית ומרוחקים ללקוחות. במקום לחפש דרכים לשיפור המכירות בערוצים קמעונאיים, דל תוכל לשפר את מודל המכירה הישירה שלה באמצעות מדיה חברתית.

דל ידועה במודל המכירה הישירה שלה המספק התאמה אישית רבה. תוך ניצול חוזק זה, הוא יכול להעמיק בנישה זו על ידי מתן אפשרויות נוספות להתאמה אישית ללקוחות ברשת. לדוגמא, רכישת Dell של Alienware בשנת 2006 אפשרה לה להשתלב בשוק משחקי המחשבים הרווחיים ביותר אך נישתיים. PC Gaming Alliance דיווח כי תעשיית משחקי המחשבים השיגה הכנסות שיא של 6.8 מיליארד דולר בשנת 2012.

דל יכולה לשאוף להגן על הנישות המקומיות שלה ולהגן מפני היתרון העולמי של מתחרותיה. על ידי מענה לצרכים המקומיים, דל יכולה לעצב מחדש את המחשבים האישיים שלה כך שיתאימו לטעם הצרכנים.

כדי לקזז את היתרון של המתחרים, Dell יכולה להשתמש באסטרטגיות הגנתיות כגון לובינג לשינויים וסיוע. בשנת 2007, דל דל על ממשלת הודו להפחית את מס המחשבים שלה. לבסוף, הוא יכול להיכנס למיזוגים או מיזמים משותפים עם חברות אחרות בעולם. לדוגמא, היא נכנסה לשותפות עם אחד המתחרים שלה, EMC, שהובילה למכירות של יותר ממיליארד דולר של מוצרי אחסון בינוניים וכניסה.

סיכום

התחזיות לתעשיית המחשבים האישיים קודרות ו IDC צופה שמכירות המחשבים האישיים יירדו לפחות עד 2017. הופעתם של מוצרים חדשים כמו סמארטפונים וטאבלטים אינם מוצלים על מחשבים אישיים.

ההשפעה על עסקיה של דל גדולה, והופך חשוב יותר עבור דל להחזיר את היתרון התחרותי שלה. לדל יש משימה ענקית להתעדכן בשינויים המהירים בטכנולוגיה ובאסטרטגיות המתפתחות של מתחרותיה.

דל לא הצליחה להשיג יתרון תחרותי מתמשך בשל הסתמכותה על מודל המכירה הישירה ועל האסטרטגיות העסקיות המסורתיות. כמו מתחרותיה, עליה להשקיע יותר מאמץ בלמידה וחדשנות. כמו כן, עליה לפתח את האסטרטגיה הגלובלית שלה, כגון מענה לצרכים מקומיים ואימוץ אסטרטגיות בין-לאומיות אחרות.

העלייה והירידה של דל בתעשיית המחשבים האישיים העבירו לעצמה מסר חשוב ותזכורת - כי יתרון תחרותי מתמשך, המונע על ידי שינויים מתמידים, הוא קריטי לעתיד החברה.

הפניות

היל CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, עסקים גלובליים היום: מהדורת אסיה-פסיפיק, ' שחזור היתרון התחרותי של דל', עמ '531-34, מקגרו-היל, סידני.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 ניהול בין לאומי: טקסט, מקרה וקריאות בניהול חוצה גבולות, Cengage Learning, מלבורן