סוגים שונים של מנהיגות: מרשמים ומצבים

מדוע ענייני סגנון מנהיגות

למנהיגות מטרה עיקרית אחת: להביא את כל הצוות לאותו כיוון, כאשר כל אדם תורם למאמץ הטוב ביותר שלו. זה דורש שכל אחד מחברי הצוות יהיה גם בעל מוטיבציה וגם יבין בבירור מה העבודה שיש לעשות.

אנשים מסובכים, בנפרד ובצוותים. למנהל מטרה אחת - להניע ולתקשר עם חברי הצוות - אך אותו סגנון לא יכול לעבוד עבור כל אחד מחברי הצוות. אולם אם המנהל מתייחס לכל אחד מחברי הצוות באופן שונה, ניתן לראות בכך מועדף, מה שמוביל לבעיות. אז השאלה היא: כיצד יכול מנהל להניע ולתקשר בצורה יעילה עם הצוות שלו, וגם להיות ולהיראות הוגן, בעת ובעונה אחת?

שימו לב כי הגישות הנדונות במאמר זה עובדות בכל הרמות. לכן, אם אתה בעל עסק או בכיר, אתה יכול לחשוב על אלה כעל סגנונות מנהיגות. אם אתה מנהל, אתה יכול לחשוב עליהם כסגנונות ניהול.

עד כמה אתה מנהיג מודע?

מנהיג אוטוקרטי

הבחור הזה נראה אוטוקרטי - וגם קצת מתוסכל.

"מאמן פיץ" מאת דרק תם (CC BY-SA), באמצעות פליקר

בלבול לגבי מנהיגות מרשמת ומצבית

השימושים הנוכחיים במונחים "מנהיגות מרשמת" ו"מנהיגות מצבית "מבולבלים מאוד, ואינם משקפים כלל את משמעויותיהם המקוריות. כתוצאה מכך, הם לא עושים שימוש יעיל בכמה חשיבה ומחקר מצוינים.

אנשי עסקים, מבלי לקרוא בעיון, הניחו שמנהיגות מרשמת פועלת על פי מרשם ואומרת לאנשים מה לעשות. זה בכלל לא נכון. כשתקראו הלאה, תראו שבמנהיגות מרשמת המנהיג עוקב אחר מרשם מתוך ספר ניהול, ומשתמש בו כדי להחליט כיצד להתייעץ עם הצוות שלו.

באופן דומה, אנשים מניחים שמנהיגות מצבית, מכיוון שהיא לוקחת בחשבון את המצב, גמישה יותר וכרוכה בשיתוף פעולה עם הצוות. זה גם לא נכון. מנהיגות מצבית ממליצה גם להשתמש בגורמים רבים להחלטה, כמנהיג, כמה לכוון, או להיות מכוון על ידי הצוות.

למעשה - איך זה לפרט מרהיב? - מנהיגות מרשמת היא סוג של מנהיגות מצבית.

באופן כללי, מנהיגות מצבית אומרת: מנהיג, קח את המצב בחשבון כשאתה מחליט כיצד להוביל. ומנהיגות מרשמת הולכת צעד אחד קדימה ואומרת: קחו את המצב בחשבון, ואז עקבו אחר עץ ההחלטה הזה (מרשם זה) כדי להחליט כיצד להוביל את הצוות שלכם.

מנהיגות - סגנון שיתופי

סגנון המנהיגות השיתופי של המאמן הזה מופיע כשהוא מצביע על הדרך ונשאר רגוע יותר.

לורי ל. סטלטרי (CC BY), דרך פליקר

מנהיגות גמישה

יש מנהיגים ומנהלים שיש דרך אחת לעשות דברים. חלקם פטישים, וכל עובד הוא מסמר. אחרים הם מברגים, וכל חבר צוות הוא בורג. זו אולי הסיבה לכך שעובדים רבים כל כך חשים שהבוסים שלהם דופקים אותם או דפוקים להם.

יש דרך טובה יותר. מנהיגים אפקטיביים מפתחים סגנון תקשורת וניהול גמיש המתאים למצב, לרמת המוטיבציה של חברי הצוות וליכולותיהם וידעיהם. מנהיגות גמישה מבינה שכל סיטואציה, כל צוות וכל אחד מחברי הצוות שונים, ולוקחת זאת בחשבון.

מנהיגים שמתאימים את עצמם באופן שונה לסיטואציות שונות משתמשים במנהיגות מצבית. השימוש במנהיגות מצבית מתחלק לשלוש קטגוריות:

יש מנהיגים שמתאימים את הסגנון למצב באופן טבעי ואינטואיטיבי.
למנהיגים אחרים יש הכשרה ספציפית ועוקבים אחר מערכת גמישה של מנהיגות סיטואלית רשמית.
מנהיגים אחרים עוברים הכשרה ועוקבים אחר עץ החלטות קפדני בהחלטה באיזה סגנון מנהיגות להשתמש. קבוצה אחרונה זו פועלת על פי מרשם, או סט של כללים כדי לתקנן או לנרמל את ההחלטה כיצד להוביל. אנשים אלה משתמשים בשיטת מנהיגות נורמטיבית (NLM), המכונה גם מנהיגות מרשם.

מנהיג שיתופי

המאמן הזה אינטנסיבי, אבל לא מתוח, מכיוון שהוא עובד כדי להעביר את הנקודה שלו.

"מהות האימון" מאת אני לעולם לא יגדל (CC BY), באמצעות פליקר

מנהיגות, תקשורת וקבלת החלטות

כדי להוביל את הצוות להצלחה, על מנהיג או מנהל לקבל החלטה טובה, ואז להוביל את הצוות ליישם אותה היטב. אך ייתכן שהמנהיג אינו האדם הטוב ביותר לקבל את ההחלטה, וייתכן שגם לו לא תהיה כל המידע הדרוש. אז מנהיגות דורשת תקשורת עם הצוות, ואז תהליך קבלת החלטות ואז יותר תקשורת כדי לספק את ההחלטה.

תפקידי התקשורת לפני ההחלטה הם:

כדי להבטיח כי כל המידע הרלוונטי ייאסף לפני קבלת ההחלטה.
כדי להבטיח שהשאלה מוגדרת כראוי.
כדי להבטיח שכל האפשרויות המתאימות נשקלות.
כדי להגביר את המוטיבציה בכך שהוא נותן לכל קול להישמע. כשאנשים מרגישים ששמעו אותם, הם נוטים יותר לקבל החלטה, גם אם הם לא מסכימים איתה.

ניתן לקבל החלטות בכל אחת ממספר דרכים:

על ידי המנהיג, ללא אחריות כלפי הצוות מסיבות
על ידי המנהיג, עם דיון והסבר
על ידי הצוות, על ידי הסכמה (הסכמה מלאה), על ידי הצבעה, או על ידי כלל אחר

לאחר קבלת ההחלטה, התקשורת חיונית שוב מכמה סיבות.

כדי לתקשר את ההחלטה, ולוודא שכל אחד מחברי הצוות יודע את תפקידו ביישומה.
להניע כל אחד מחברי הצוות וכל הצוות לקבל את ההחלטה, לפעול בהתאם ולהעביר את התוצאות הרצויות.
כדי להבהיר את מידת הרוחב שיש לכל אחד מחברי הצוות ביחס להחלטה שהתקבלה.

לא משנה באיזה סגנון מנהיגות משתמשים, בהירות בתקשורת היא תמיד בעלת ערך. תקשורת ברורה חיונית בהפחתת בלבול וטרחה, במניעת סכסוכים ובהגינות, ובתמיכה במוטיבציה של הצוות.

סגנונות מנהיגות: אוטוקרטי, שיתופי פעולה וקבוצתית

סגנונות המנהיגות משתנים בהתאם לבחירתו של המנהיג כיצד הוא או היא אוסף ומשתף מידע, וכיצד ההחלטה מתקבלת. חמש שיטות מנהיגות אלה ממחישות את מגוון האפשרויות:

אוטוקרטית מס '1 (AI): המנהיג משתמש במידע שכבר נמצא ברשותו ומקבל את ההחלטה לבד.
אוטוקרטי מס '2 (AII): המנהיג מקבל מידע מחברי הצוות אולי אפילו בלי לומר להם מה הנושא, ומקבל את ההחלטה לבד.
ייעוץ מס '1 (CI): המנהיג דן בנושא עם חלק מחברי הצוות או כולם, מקבל את תשומת ליבם, אך עובד רק אחד על אחד. ואז המנהיג מחליט מה לעשות.
ייעוץ מס '2 (C2): המנהיג מפגיש את הצוות לדיון בנושא, אינטראקציה ופיתוח אפשרויות. ואז המנהיג מחליט מה לעשות.
קבוצה מס '2 (GII): המנהיג מוביל דיונים על כל הצוות המציג את הנושא, והצוות מקבל החלטה בהסכמה. המנהיג מקבל את החלטת הצוות.

יש, כמובן, אפשרויות רבות אחרות. (חייב להיות סוג GI שם בחוץ, אבל עדיין לא מצאתי אותו!) אבל הרשימה שלעיל נותנת תחושה טובה של מגוון האפשרויות.

חשוב להבין שסגנון המנהיגות שלנו שולט במצב הרוח שלנו. ומצב הרוח שלנו, בין אם אנחנו יודעים זאת ובין אם לאו, שולט בתגובת הצוות אלינו. לעתים קרובות, מנהיגים אוטוקרטיים מתוחים. זה כאילו שהם מנסים להביע את דבריהם ולא להעביר את דבריהם. תמונות המאמנים מימין ממחישות זאת. כשאנחנו משתמשים בסגנון שיתופי, קל יותר להיות אינטנסיבי מבלי להיות מתוח.

המפתחות החשובים ביותר למנהיג יעיל יותר הם:

כמנהיגים או כמנהלים, עדיף לנו לבחור את סגנון המנהיגות שלנו באופן מודע.
הצוות שלנו יעבוד איתנו טוב יותר אם נספר להם כיצד אנו מקבלים, או מובילים, את תהליך קבלת ההחלטות.
סוג ההנהגה הנכון תלוי במספר גורמים הקשורים למצב, למחויבות הקיימת כבר בצוות, ובמומחיות הצוות ביחס להחלטה שתתקבל.

בחברה הפלורליסטית המשתנה במהירות של ימינו, סביר להניח שמנהיגות גמישה מודעת תשלב צוות ותיצור הצלחה.

מנהיגות מרשם

רוב האנשים בורחים בצרחות כשהם שומעים את המונח "מנהיגות מרשמת". הם רואים בוס מגעיל מנענע את אצבעו ואומר לאנשים מה לעשות. אבל אם קראת עד כה, אתה כנראה תופס את העובדה שמרשם בכלל לא אומר אוטוקרטי .

מנהיגות מרשם לא אומרת שלמנהיג יש מרשם לצוות שלו. זה אומר שהמנהיג הוא בא מרשם, סט של כללים, בהחלטה כיצד לעבוד עם צוות שלו. המנהיג מסתכל על ההחלטה שתתקבל, על המחויבות וההבנה של הצוות, ועל סמך כל אלה עוקב אחר עץ החלטות מסובך כדי להחליט כיצד לדבר עם הצוות וכיצד לקבל את ההחלטה.

מודל המנהיגות המרשם, המכונה גם מודל המנהיגות הנורמטיבי (NLM), פותח על ידי שני תיאורטיקנים, Vroom ו- Letton. (לא, לא המצאתי את השמות האלה. הם אנשים אמיתיים.) במודל זה, חמש השיטות השונות לקבלת החלטות מנהיגות שהוצגו בחלק הקודם (AI, AII, CI, CII ו- GII), הן האפשרויות שהמנהיג המרשם בוחר בהן. זהו סיכום הדברים שהמנהיג חושב עליהם להחליט באיזו שיטה להשתמש:

דרישות איכות וביקורתיות של ההחלטה
האם הבעיה מובנית, והאם יש סט פתרונות לבחירה, ושיטה קיימת להחלטה?
האם קבלת ההחלטה על ידי הצוות חשובה והאם היו מקבלים את החלטתי אם אקבל אותה לבד?
האם הצוות חולק את יעדי הארגון?
האם צפוי להיות סכסוך בקבוצה?

NLM מספק עץ החלטות כך שמנהיג יוכל לחשוב על ההחלטה ועל הצוות שלו, לענות על שמונה שאלות ולבקש מהמערכת באיזו מחמש שיטות המנהיגות להשתמש. אם אתה רוצה לנסות זאת בעצמך, קרא תחילה תיאור של המודל בוויקיפדיה, ואז היכנס לאתר זה כדי לקבל את עץ ההחלטה.

אם אתה לא רוצה לעקוב אחר ספר חוקים, אתה עדיין יכול להשתמש במנהיגות מצבית ובשכל ישר כדי להפוך למנהיג או מנהל מודע, גמיש ויעיל יותר.

קצת שכל ישר

בימינו עובדים רבים פשוט לא אוהבים שיגידו להם מה לעשות. כתוצאה מכך, ישנם רעיונות פופולריים האומרים שכל מנהיגות אוטוקרטית שגויה. עם זאת, זה פשוט לא מציאותי.

מצבים מסוימים דורשים מנהיגות אוטוקרטית, במיוחד מצבים מסוכנים עם אנשים שאינם מושכלים. סמל תרגיל שמאמן צוות צוערים לזחול על פני שדה תחת אש חיה ממקלעים, לא צריך לומר, "בואו ניכנס ונחליט אם נסתובב, נרקוד או נזחל על פני השדה." לא, הוא הולך לצעוק, "למטה על הבטן! זחלי! שמור את הראש שלך למטה, או את המתים שלך!"

אני, למשל, מעריך סרגנטים מקדחה. סמל התרגיל ההוא מחזיק אותי בחיים, ואני אסיר תודה. ואני מרגיש אותו דבר גם לגבי כיבוי אש, טכנאי רפואת חירום ורופאי מיון.

גם כאשר לא מעורבים החלטות בחיים או במוות, בימים אלה, לעתים קרובות מדי, החיים או המוות של החברה הם על הקו. בזמנים כאלה אולי נצטרך לשאול: האם שיתוף פעולה חשוב יותר ממומחיות? זה מחזיר אותנו לשאלה: מהי הדרך הטובה ביותר לקבל כל החלטה מסוימת? ובכך מדובר במאמר זה.

מנהיגות סיטואטיבית אפקטיבית

אז כמנהלים ומנהיגים, מה נוכל ללמוד מכל הבלבול הזה לגבי מנהיגות מרשמת ומצבית?

היו מודעים לאופן בו אנו מקבלים החלטות ולמדו דרכים חדשות לתקשר עם הצוות, להחליט ולתקשר את החלטותיכם.
דע כי מצבים שונים דורשים סוגים שונים של קבלת החלטות מנהיגותיות.
בכל המקרים, הגדירו את השאלה בצורה ברורה.
כלול את הצוות בתהליך קבלת ההחלטות, או, אם זה לא מתאים, הודיע להם על ההחלטה וכיצד היא מתקבלת. זה מראה על כבוד לחברי הצוות, שמצידם מקל עליהם להיות שיתופיים ומוטיבציה.
אסוף את כל המידע כדי לקבל החלטה טובה.
אם יש שיטה מובנית להחלטה מה לעשות, כגון ניתוח החזר השקעה (ROI) או הערכת סיכונים, השתמש בה. אם אתה עובד עם הצוות, הוביל אותם לניתוח. בדרך זו הם לומדים כיצד מתקבלות החלטות טובות, ומאמינים גם בהיגיון ההחלטה.
שקול עד כמה הצוות מחויב. לדוגמא, בעלי עסקים קטנים מאמינים לעתים קרובות כי הצוות שלהם מחויב כמוהם, וזה לעתים רחוקות המקרה.
שקול עד כמה הצוות מנוסה. אם הצוות חסר ניסיון, ויש צורך בהחלטה טובה במהירות, אולי עדיף לאסוף מידע ולהחליט לבד בשיטת AII. אבל, באותו צוות חסר ניסיון, אם אין עומס, זה יכול להיות זמן נהדר להעביר את הצוות בקבלת החלטות,
שימו לב לקונפליקט בצוות, או לחבר צוות אחד שלא עובד טוב עם אחרים. במצבים אלה, עדיף לעבוד אחד על אחד, במקום להסתכן בפגישה קבוצתית העלולה להחמיר את המתחים הקיימים.

גיליתי שלשקול את הנושאים הללו ולהשתמש במינון גדול של השכל הישר (שעבר בירושה מאמי ונוסף על ידי שנים של לימודים, ואימונים בבית הספר לדפוסים קשים) הוא דרך יעילה מאוד להיות מנהיג גמיש שיכול לבנות צוות מחויב לעשות דברים מדהימים.