תוכן עניינים:
קרנגי הול בניו יורק
דגם קטגוריית הבעיה מאת FJG
כמעט כל מה שאנחנו עושים בחיים הוא על פתרון בעיות וקבלת החלטות. כלומר, תחשוב על זה לרגע. אנו כל הזמן בוחנים סוג כלשהו של החלטות ומחליטים כיצד להתמודד איתה. אנו מקבלים רבות מההחלטות שלנו במתח וללא מעט זמן לחשוב על כך ביסודיות. כתוצאה מכך, אנו מיד מחפשים פיתרון שעבד קודם לכן. אך גישה זו נתקעת במעגל של פתרון אותה בעיה עם אותו פתרון שוב ושוב. אבל מה אם אופי הבעיה ישתנה? הפתרון של אחד בהכרח יאבד את ההשפעה וזה יקרה בזמן הגרוע ביותר האפשרי. לכן, כדאי להשתמש בשיטה מסודרת כדי להבין בעיה ולבסוף לפתור אותה. הדבר הראשון שעלינו לעשות הוא לקבוע מה הבעיה.
הגדר את הבעיה ומסגר אותה
בשבעה הרגלים של אנשים אפקטיביים, הרגל החמישי של סטיבן ר 'קובי הוא: " חפש קודם להבין". הבנת הבעיה היא מכרעת מכיוון שהיא פשוט מאפשרת לנו לדעת מה עלינו לפתור. רבים מאיתנו מבזבזים זמן יקר על פתרון הבעיה הלא נכונה. מעט מאוד מאיתנו יכולים להרשות לעצמנו חילוט זמן כזה. אז דרך טובה להתחיל היא להשתמש ברשימת פעולות פשוטה שבה ניתן לשאול שאלות קצרות אך עם זאת תובנות.
- עם איזה סוג של בעיה אנו מתמודדים?
- מה אתה רואה או מרגיש שגורם לך לחשוב שיש בעיה?
- האם יש ביטויים לבעיה שאני יכול להצביע עליהם?
- מתי ואיך זה קורה?
- איפה ולמי זה קורה?
- למה זה קורה?
בהתבסס על השאלות שלעיל, יש להכין הצהרת בעיה שתשמש נקודת פתיחה להבנה מעודנת וניתוח ממוקד לפתרון בעיות. דוגמה לפורמט פשוט אך יעיל של הצהרת בעיות הוא 5 Ws: מי, מה, איפה, מתי ולמה. הצהרה כזו תולה את הבעיה ומסגרתה, אם כי לעיתים פרימיטיבית, אך יכולה להרחיב את הבנתנו את הבעיה.
סיווג הבעיה
הדיכוטומיה של השליטה היא מושג פילוסופי ופסיכולוגי מרכזי. זהו כלי לפתרון בעיות שמזהה את הדרך בה צריך לענות בהצלחה לאתגרי החיים. ראשית, אתה מזהה את מרכיבי המצב שאתה יכול לשלוט בהם. ואז, על האלמנטים שאתה לא יכול לשלוט עליהם, אבל עליהם אתה יכול להשפיע. ולבסוף, אחד מזהה את הדברים שאינם יכולים לשלוט ולא להשפיע עליהם, ומכריח אדם להסתגל בהתאם. באופן דומה, יש להעמיד בעיות בפרספקטיבה כדי להבין מה אתה יכול ולא יכול להשיג. זה מאפשר למקד את האנרגיה והמאמצים במקום בו תהיה להם ההשפעה הרבה ביותר.
אחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות מודל קטגוריית הבעיות שיצר המחבר כדי לסווג את הבעיה שעומדת בפני השפעה וחשיבות.
המודל מציג ארבעה רביעי קטגוריות ושני צירים. ציר y המדגים את השפעת המידה (נמוכה עד גבוהה) על בעיה וציר ה- x מראה את מידת החשיבות ו / או רמת העדיפות. כל רביע הוא הקטגוריה בה הבעיה נופלת בהתבסס על רמת ההשפעה והחשיבות של הבעיה.
קטגוריה I היא התעלמות. ברבע זה, בעיה היא חסרת חשיבות ואנחנו לא רוצים לבזבז עליה הרבה אנרגיה. לכן, מתעלמים ממנו בעתיד הנראה לעין, והוא מוגש למעשה כתיק קר.
קטגוריה II היא קציר. ניתן לנתח ולפתור סוג זה של בעיות מסוג זה, אם לא מופיעות בעיות עם עדיפות גבוהה יותר. יש לשמור על הבעיות ברבע זה פעיל, לבדוק ולפתור אותן במידת האפשר. האתגר הוא שאם מתעלמים מאלה יותר מדי זמן, הם נערמים ועל ידי המסה והמהירות שלהם הופכים לבעיות גדולות יותר שיכולות לעכב התקדמות בקנה מידה גדול יותר.
קטגוריה III היא פתרון. אלה בעיות בעלות חשיבות / עדיפות גבוהה שאנו יכולים וצריכים לפתור. במקרה כזה, הפרט או הארגון מחזיקים בכישורים הנדרשים בכדי לפתור את הבעיה בצורה יעילה.
קטגוריה IV היא ניהול. יהיו בעיות קריטיות לפתרון, אך הן כה מורכבות ודינמיות שלוקח להן זמן לפתור.
עובד לפיתרון
כעת, לאחר שמסגרנו את הבעיה וסיווגנו את הבעיה, הגיע הזמן להתחיל לזהות דרכי פעולה (COA) כדי לפתור את הבעיה. מאחר שאנו רואים את דרך הפעולה הטובה ביותר, עלינו לשקול את הנקודות הבאות:
- איזה COA הוא הסיכוי הטוב ביותר לפתור את הבעיה לטווח הארוך?
- איזה COA הוא הניתן לביצוע, המקובל והמתאים ביותר כעת?
- מה הסיכון הכרוך בכל COA?
בשלב זה, כדאי להבין כיצד מנהיג יכול לתקשר בצורה הטובה ביותר עם צוותו ויועציו האמינים בכדי לקבל משוב וליצור מערך פתרונות לבעיה מסוימת. שלוש דרכים שיכולות להוביל למשוב יעיל ופיתוח COA הן סיעור מוחות, סנגור וחקירה.
כולנו מבינים כיצד סיעור מוחות אוסף כמה שיותר רעיונות, ואז מוקרן עליהם כדי למצוא את הרעיון הטוב ביותר. זה עובד הכי טוב כשאתה מחבר קבוצה של בני גילם שהם רעיונות נוחים לירוק בלי מנהיגים בכירים שנמצאים כדי להעביר פסקי דין אמיתיים או נתפסים. שתי דרכים נוספות הן הסברה וחקירה.
בהסברה, כל חבר אומר ישירות את דעתו. למרות שזה מאפשר לכל השחקנים לדעת מה עמדתם של האחרים, זה לא מאפשר הבנה רבה מכיוון שיש מעט חקירה לגבי עמדת השני. תהליך זה, אם לא מפקחים עליו בקפידה, יכול להוביל לסנגור מלא של תפקיד מסוים אחד מכיוון שהוא עשוי להרגיש שמנהיג הקבוצה המיועד דוחף את סדר היום שלו ורוצה להקפיץ את אנשי הצוות המתנגדים להצעה.
מצד שני, חקירה מנסה ליצור שוויון יותר ברמה באמצעות שאלות כדי לשטוף מידע אודות הבעיה. זה מאפשר לכל אחד לאתגר את הבעיה באמצעות התגובות שלהם לשאלה. שיטה זו יכולה לאפשר מעורבות רבה יותר מכיוון שהיא נוטה ליצור אווירה של שיתוף ודיאלוג.
שיטה אחרונה יכולה להיקרא היברידית. זה המקום בו המנהיג משלב את ההיבטים הטובים ביותר של הסברה וחקירה בנושא השיח לפתרון בעיות.
מענה להצהרת הבעיה
מוקדם יותר דיברנו על יצירת הצהרת בעיה שתאפשר לנו ליזום את הניתוח שפתח את הדלת ליצירת דרכי פעולה לבעיה שלנו. כעת עלינו לפתח הליך להגיב להצהרת הבעיה שלנו. דרך שימושית אחת היא בהמלצת פתרון של שבעה שלבים.
- בצע מחדש את הבעיה. זו הפעם האחרונה להבטיח את הטיפול בבעיה הנכונה.
- נקודת התחלה; איפה היינו.
- נקודת הסיום הרצויה על סמך דרכי הפעולה. יכול להיות יותר מאחד.
- מדוע היה חשוב לנו לפתור את הבעיה? מה הייתה התיאוריה שביססה את הבעיה?
- מה הנתונים אמרו לנו? מהם המדדים שהצביעו עלינו למסקנותינו?
- הציגו ניתוח עובדתי בלבד. לעולם אל תכופף נתונים כדי לומר דעה מוטה. תן לנתונים לדבר בעד עצמם.
- להמליץ.
התבונן - אוריינט - החלט - פעל
עד לנקודה זו, יש לנו לעשות דבר אחרון בהתאם למעגל לולאת ה- OODA של ג'ון בויד, להתבונן –ממקד – להחליט –מעשה; אנחנו צריכים לפעול - לקבל החלטה. החלטה נועזת ומושכלת היא המטרה. עם זאת, יהיו פעמים שהכרעה תהיה הכרחית לפני שייכנס כל המידע המבוקש. החלטה היא מכרעת מכיוון ששום דבר לא יכול להיות גרוע יותר מאשר להיות מאוחר מדי.
במונחים של טייס, מטוס לא טס בעצמו. הטייס המפקד צריך להטיס את המטוס ולעולם לא יכול לקבל את היותו הנוסע שלו, ולכן הוא / היא מזמינים סכנה. קח פיקוד ושליטה והיה החלטי. זו יכולת יסוד למנהיג מצליח.
עם תוכנית הפעולה שלך ביד, צריך לזכור כמה דברים חשובים.
- שקול היטב אילו אינדיקטורים אתה מצפה להתחיל לראות. "איך ייראה המצב כשנפתור את הבעיה?"
- אילו צעדים יש לנקוט כדי ליישם את החלופה הטובה ביותר בתוך ציר זמן מקובל. הזמן הוא לעתים רחוקות חבר.
- כיצד תפקח על ביצוע התוכנית?
- לאילו משאבים תזדקק?
- מי אחראי והאם יש להם את הרשויות הדרושות?
- לתקשר, לתקשר ולתקשר.
- אל תשכח, תמיד יש עוד משהו לעשות. אתה צריך להיות ערני. שימו לב לבעיות כמו שיעור בגן ושום דבר לא יפתיע אתכם.
בסופו של דבר, מנהיג צריך להשיג תוצאות. אם רוצים צוות מעורב ומונע תוצאות, החזון, ההדרכה והמוטיבציה חייבים להתאים לאתגר. זה מאפשר לחברי הצוות ברחבי הארגון לגלם מנהיגות באופן כמותי ואיכותי, בו כולם ממוקדים בתוצאות תוך הבנה ומיצוי מירבי של יחסי אנוש. אז תן לבעיות לבוא, להילחם כדי לפתור אותן ולהשתפר בזה בכל יום ויום. זכרו, עלינו להתאמן בכדי להגיע לקרנגי הול.
© 2019 פרננדו גואדלופה ג'וניור