אמנות ההנהגה האבודה (או שמא אי פעם היא נמצאה?)

במאמר זה נבחן:

איך למדתי על מנהיגות באמצעות ספורט והשכלת MBA שלי
כיצד מחוון הסוגים של מאיירס-בריגס יכול לעזור לך במנהיגות
עשרות סגנונות מנהיגות
הקשר בין מזג ומנהיגות
תכונות מפתח ותכונות של מנהיג
כמה חשוב ללמוד איזה מנהיג אתה

איך התחלתי ללמוד על מנהיגות

תמיד עסקתי בעיקר בספורט קבוצתי, בייסבול ומאוחר יותר בסופטבול. הייתי בשנות העשרים המאוחרות לחיי, אולי אפילו בתחילת שנות השלושים לחיי, כשהפכתי להיות "אתלט" כמו שאי פעם הייתי הולך להיות. שיחקתי בכדור פנאי והייתי שחקן חוץ סביר, לא הרבה כוח אבל מהירות גדולה, כישורי ריצה חזקים בבסיס, ובעקביות אחוז הגון על בסיס. זה היה מעבר גדול מתפקיד ההוראה / האימון שהייתי בו מאז שהייתי בתיכון. עדיין הייתה לי אהבה ללמד ולאמן, אבל ידעתי שלא אוכל באמת לשחק הרבה יותר זמן ולכן לקחתי את הזמן לשחק יותר מאשר לאמן לפני שאני פיזית לא אוכל לשחק. מגיל צעיר הייתי גם מורה טוב; אם הייתי יודע את זה, הייתי יכול ללמד את זה.מה שחמק ממני עד אחרי ששיחקתי בכדור זמן מה היה התובנה שלהיות מנהיג היה מרכיב בלתי נפרד מהיותי מורה / מאמן.

רק כמה שנים מהתיכון, בגיל 20, הפכתי למנהל / מאמן של קבוצת הבייסבול הראשונה שלי. באותה עונה, שלושה רבעים מכל הסגל היה מבוגר ממני, והייתי מהצעירים בקבוצה, אפילו לא שחקן. מעולם לא הלכתי למגרש או לצלחת פעם אחת באותה עונה. המחצית הראשונה של העונה הייתה ממש קשה, הייתי צריך להרוויח את אמון השחקנים שהוכיח קשה יותר ממה שציפיתי. כשהגענו למחצית השנייה של העונה, שחקנים התחילו לסמוך עלי כמנהיגה שלהם. עד שהעונה הסתיימה, כמעט כל השחקנים שלי בקבוצה סיימו ללכת לאיזו קבוצת קולג '. שניים מהם אפילו למדו בבית ספר לליגה II, ואחד התמודד בטורניר הלאומי העולמי באותה שנה. לא רע למנהל טירונים צעיר מאוד.

לאחר שהיו לי קבוצות רבות בשנים הבאות, קיבלתי החלטה בסוף שנות העשרים שלי עד אמצע שנות השלושים לחיי להתרכז רק במשחק, בלי מאמן או ניהול. באותה תקופה לא היה לי מושג איך ארוויח מההחלטה ההיא, אבל באמת עשה לי טוב להתרחק מהובלת קבוצה לזמן מה. אתה מבין, כשחזרתי לאימון, אחרי זמן המשחק ההוא, הבנתי כמה אינטגרלית של מנהיגות מרכזית היא בהוראה ואימון מוצלחים. זה אף פעם לא הוזכר באמת באף אחד מהספרים שקראתי או על ידי אותם ספרים. למעשה, מנהיגות הייתה כה חשובה, עד שהפכה לדלת משמעותית לגייס שחקנים חדשים לקבוצות שלי. צפיתי במנהלים ובמאמנים המצליחים באמת ועיצבתי את מה שעשיתי כדי לחקות את השיטות המצליחות שלהם, בלי להבין את המכניקה האמיתית שהוצגה. הייתי כמו תוכי,לא להבין מה קורה, אלא רק להתמקד בחיקוי של מה שראיתי כמורה / מאמן מצליח. אחרי הכל, המקום השני הוא לא יותר ממפסיד ראשון וזה היה המוקד שלי להיות הכי טוב שיכולתי להיות. תמיד היה לי כונן להיות הכי טוב במה שאני עושה, יש שקוראים לזה להיות תחרותי. אשתי אוהבת להגיד לי שלא הכל הוא תחרות, בה אני מגיב לא זה לא נכון, אם אתה לא מאמין לי, בדיוק כמו הבר והאריה. החיים עצמם הם תחרות.אשתי אוהבת להגיד לי שלא הכל הוא תחרות, בה אני מגיב לא זה לא נכון, אם אתה לא מאמין לי, בדיוק כמו הבר והאריה. החיים עצמם הם תחרות.אשתי אוהבת להגיד לי שלא הכל הוא תחרות, בה אני מגיב לא זה לא נכון, אם אתה לא מאמין לי, בדיוק כמו הבר והאריה. החיים עצמם הם תחרות.

בהיותי אינטואיטיבי עם ידע כמו שתמיד הייתי, נראה היה שרבים מהדברים שעשיתי הם ההתקדמות ההגיונית הבאה. כשקראתי ספרים מהיכל התהילה הגדול, ארל וויבר, והאזנתי למאמן היכל התהילה של המכללה, ג'ים ברוק ז"ל, ראיתי שאימון חורג מההוראה וההדרכה. זה היה על הקניית ערכים, והאם זו לא מנהיגות מעצם הגדרתה? המאמנים שהכי הרשימו אותי לא היו אלה שדיברו לעתים קרובות על קיום מדיניות "דלת פתוחה", זו הייתה רק הבנה שתמיד יש דלת פתוחה וסביבה בטוחה מאחורי הדלת הזאת כדי לומר את מה שאתה רוצה. אנשים אלה היו מהסוג שיעשה הכל כדי לחזק את הדוגמה שרצו ששחקניהם ילכו אחריהם. לרובם הייתה גישה "עקוב אחרי", ולא גישה "עשה ככל שאני אומר". זה תמיד הובל על ידי דוגמה ולא על ידי הנחיה.

בקריירה שלי כארכיטקט, אותם מנטורים שלי שהחזיקו באותה הלך רוח שבו המנטורים שהשפיעו הכי הרבה על הקריירה שלי. כאשר מנהיג מפגין גישה "עקוב אחרי", הם משדרים אמונה עמוקה עמוקה במה שהוא בוחן. רכישה מוכחת למה שהם מחזיקים באמת כערכים במה שהם באמת מלמדים. מנהיגות היא אותה דרך. כיצד ניתן לעקוב אחר אדם אם אינך יכול לסמוך באופן מרומז על כך שלמנהיג יש אפשרות לאן הם מובילים אותך? על מנהיג לפקד על אמונה בלתי מעורערת מאלה המובלים על מנת להצליח. מי עוד יכול היה להוביל את ארה"ב בתקופה כה קריטית בהיסטוריה מאשר אדם בשם אברהם? כיצד D-Day זוכה לניצחון אם איש לא היה אמון באייזנהאואר? כל זה נראה לי די אינטואיטיבי וברור.

צל של גילוי

אמנם למדתי מהדוגמאות שהגדירו אנשים אלה, אך מנהיגות מוצלחת עדיין נראתה שונה באופן ייחודי לכל אחד מאותם מנהיגים מצליחים שראיתי. בעיני, אחת התכונות הברורות ביותר הייתה שכל אחד מהמנהיגים המצליחים הללו נתן את הדוגמה שציפו לה, ולא כיוון פעולות. לעתים קרובות ראיתי אנשים שהושקעו באלה שהובילו, ממש כמו אותם מנהיגים בסוף כל פרק של בוס סמוי שראיתי. ובכל זאת לא יכולתי לחשוף משהו עקבי בין כל אחד ואחד מאותם מנהיגים. מנהיגים מסוימים שכונו "מצליחים" לא גילו את אותן תכונות כמו אחרים, ובכל זאת הם נתפסו באותה מידה כמצליחים. זה היה כאילו שיכולתי לראות רושם, אבל לא הצלחתי להכניס את הרושם לצורה מוצקה.

ידעתי באופן אינטואיטיבי על מנהיגות, אך לא הייתי מסוגל ליצור את הידע הזה למשוואה שניתן לשכפל. כשהגעתי לסיום תואר שני במנהל עסקים, התחלתי ללמוד יותר ויותר על תכונות וסגנונות מנהיגות. פתאום הצללים האלה התחילו ללבוש צורה יותר סופית שיכולתי ממש לתפוס, לנתח ולהבין. המפתח לתגלית זו היה לראות שיש כל כך הרבה סגנונות שונים, כמו אדריכלות, ללא סגנון אחד שהוא "נכון". לא היה לי מושג שלנושא המנהיגות יש כל כך הרבה עומק שניתן לכמת ולרציונליזציה. כלים אלה לא יחמקו ממני הרבה יותר מכיוון שהרווחתי מכשירים אחרים שיאפשרו לי לנתח נושא זה בהרבה ממה שיכולתי בעבר. כשהמשכתי ללמוד וללמוד,התמצאתי הרבה יותר בזיהוי דפוסים ותכונות שאפשרו לי להתחיל ליצור אותם לרעיונות ומושגים שוטפים.

הרבה מזה הביא אותי להאמין שיש הרבה סגנונות להגדרות של איך נראה מנהיג "מצליח", ומנקודות התצפית ההן נשענת הגדרת ההצלחה. אני מאמין שהמרכיב המכריע בסגנון זה נשען באופן ישיר על ערכיו של האדם ועמדותיו האתיות, שמבוססות על מערכת האמונות של אותו אדם. כדי שמישהו יתחיל לכמת זאת, על האדם להתחיל לקבל הגדרה ותפיסה מי הם ומה אמונותיהם הבסיסיות. ניתן למצוא זאת באמצעות מקורות רבים, כלי אחד שמצאתי שימושי במיוחד עבורי היה מחוון הסוגים Meyers-Briggs Type (MBTI). זהו ייעוד בן ארבע אותיות המספק מושג על מה האישיות שלך אומרת עליך. תוכלו לגשת למבחן באתר זה. התוצאה לוקחת ארבעה תחומי אישיות עיקריים בבחירה בין שני קצוות, כלומרמוחצן (E) / מופנם (I), חישה (S) / אינטואיציה (N), חשיבה (T) / תחושה (F), ושיפוט (J) / תפיסה (P). לאחר הקמת ה- MBTI שלך, אתה יכול ללמוד כדי לברר אודות עצמך, הערכים שלך וכו 'במהלך 15 השנים האחרונות לערך, ניגשתי למבחן זה שלוש פעמים, עם אותן תוצאות בכל פעם, ESTJ.

במהלך עבודתי לתואר ראשון למדתי שיעור באתיקה. הבנתי שאני לא יכול להירשם לאתיקה תוצאתית מכיוון שהיא מחייבת אותי "לדעת" מה הכי טוב לרוב, כולל לעתיד. מכיוון שתמיד עמדתי על הידיעה המלאה מסוג זה אינה ניתנת להשגה, בחרתי שלא להטעות את עצמי בכך שאני מנוי על העיקרון האתי הזה. מצאתי את האתיקה המבוססת על הכלל של קאנט הרבה יותר למי ומה שאני, אולם פשוט לא יכולתי להביא את עצמי למינוי של 100% לקאנט מכיוון שמעולם לא התייחס באמת לסיבות שלי לאתיקה מבוססת הכלל שלי. ואז למדתי על הרחבה קלה לתיאוריה של קאנט, הפקודה האלוהית. הנה זה היה, בדיוק אני. המנוי שלי לאתיקה מבוססת כללים נעוץ באמונתי, שום דבר אחר. כמעט שנתיים מאוחר יותר, כשהייתי מגיע לסוף תואר שני במנהל עסקים, גיליתי את הקשר בין האתיקה שלי ל- MBTI.בעת חקר מאמר לאחד משיעורי ה- MBA האחרונים שלי, נתקלתי בכך שלבעלי "ST" בתואר ה- MBTI שלהם יש נטייה חזקה להתנהגות אתית מובנית ועקרונית ברובה. בזמן שידעתי זמן רב מי אני, זה היה מדהים לראות כיצד ניתן לזהות כמה מאפיינים שאותם זיהיתי באמצעות נימוקים אחרים.

לקיחת טופס

ברגע שאדם יודע לאן לחפש, המידע שנאסף יכול להיות עצום. נסה להקליד "סגנונות מנהיגות" בגוגל, זה חזר עם 14.1 מיליון תוצאות כשעשיתי את זה. אי אפשר לרשום את כל ה"סגנונות ", אך אפרט כאן כמה מאתרים שונים:

מנהיג אוטוקרטי - ממוקד הבוס, מקבל את כל ההחלטות.

מנהיג דמוקרטי - מערב כפופים לקבלת החלטות.

מנהיג אסטרטגי - מנהיג אחד בעיקרו כראש.

מנהיג טרנספורמציה - ייזום שינוי בארגון.

ראש צוות - עובד עם ליבם ומוחם של אלה בארגון.

מנהיג חוצה תרבויות - מוביל ארגונים רב תרבותיים.

מנהיג קל - תלוי מאוד במדידות ובתוצאות.

מנהיג Laissez-faire - נותן מנהיגות לעובדים.

מנהיג עסקה - שומר על סטטוס קוו או ממשיך אותו.

מנהיג אימון - מלמד ועוקב אחר עוקבים.

מנהיג כריזמטי - כרוך בשינוי ערכים ואמונות של חסידים.

מנהיג חזון - תוצאות מתקבלות עם אנשים ובאמצעותם.

מנהיג אותנטי - נאמן לעצמו בכל ההיבטים.

מנהיג משרת - משרת ראשון, שורשו ביחס של שירות לאחרים.

מנהיג אתי - חובק מסע של שלמות, מחויבות לטובת הכלל.

מנהיג ביורוקרטי - עוקב אחר הכללים בקפדנות.

אחד הדברים שהקשו עליי לזהות את סוגי המנהיגים שהיו להם כיוונו אותי הוא שגיליתי, כמו בכל הדברים, כל אדם אינו מורכב מסגנון יחיד. הם בדרך כלל קונצרן של מספר סגנונות. אני חושב שיש יותר מסגנון אחד המהווה את סוג המנהיג שאתה הופך להיות. אני מאמין שזה נכון מכיוון שרוב כולם אינם אנשים בסגנון ישר לכל דבר, רק תסתכל על קטגוריות ה- MBTI. לדוגמא, בעוד שאני במידה רבה סוג של אתיקן מבוסס, אני יכול לפעמים לראות מצבים מתוך השקפה תוצאתית, אף אחד לא מורכב לגמרי מסגנון / תכונה / נושא כזה או אחר, בכל דבר שהוא.המפתח הוא זיהוי לאיזה מהם אתה נוטה להישען וכיצד הם מתקשרים עם האחרים שיעצבו אותך לסוג המנהיג הייחודי לך, בדומה לשוק המונופוליסטי-תחרותי בכלכלה.

ברגע שאתה מתחיל להכיר את סוג המנהיג שאתה נמצא, עליך להבין אסטרטגית כיצד הכי טוב לשלב את זה בארגון כדי להפוך את הארגון למוצלח, וכך להשיג, לפחות בתפיסה, שאתה מנהיג מצליח. למשל, אם אתה מנהיג בעל חזון, תצטרך להקיף את עצמך בסגנים שהם מנהיגים מקלים יותר אם ציפיות הארגון מבוססות על מדידות ותוצאות. האזהרה שלי כאן היא לא ליפול בפח ולחשוב שכמנהיג העליון אתה לא חייב דין וחשבון כלפי אף אחד, כי זה לא יכול להיות רחוק יותר מהאמת. אפילו מנכ"ל התאגיד הגדול ביותר אחראי לדירקטוריון התאגיד. אם המועצה נותנת הנחיה, רק טיפש מתעלם ממנה הולך לכיוון אחר ומצפה לשמור על התפקיד.כולם תמיד אחראים למישהו אחר. תמיד!

כמו ה- MBTI, עליך להעריך אילו נטיות יש לך כמנהיג. אני, כמו רוב האחרים, עבדתי אצל המנהיג האוטוקרטי בתקופה מסוימת. אתה מכיר את סוג היחס "המקום הזה לא יכול לשרוד בלעדיי". כפי שאני רואה הבעיה בסוג זה של מנהיג מסתכמת בשאלה אחת, אם אתה כל כך הכרחי איך מקדמים אותך? אני רואה את סוג המנהיג הזה בנקודת הסיום של התקדמותם. עשית את זה עד לנקודה זו, אבל אז אתה נהיה עומד כתוצאה מהמכשירים שלך. האם זה הגיוני לכל האחרים, או שחסר לי משהו?

אחת הטעויות הקריטיות ביותר בבחירת מנהיגות שניתן לבצע, על ידי מנהיג, היא הבחירה של אלה שנבחרו להוביל מתחתיך. פעמים רבות בחירה זו היא תוצאה ישירה של העיקרון של פיטר, מושג עליו כתבתי במאמר קודם. העיקרון או ההתשה של פיטר הם אולי שיטת הבחירה הגרועה ביותר עבור מנהיג מכיוון שהיא אינה מבטיחה כי למנהיג הנבחר יש את הכלים הדרושים כדי להיות המנהיג הנדרש. אם נכנסים לארגון קיים, חובה שכל איש מפתח "יתראיין" למשימה בה הוא נמצא. זה יאפשר למנהיג החדש לוודא שכל אדם מסוגל למלא את התפקיד בו הוא נמצא. אל תקבל אדם רק בגלל שהוא ממלא תפקיד נוכחי, ודא שהוא באמת יכול לענות על דרישות התפקיד.ודא כי כל אדם יהיה דרישות הבחירה של שכירה חדשה. זה רלוונטי במיוחד כאשר בוחנים מבצעים. האם היית מעסיק מישהו עם מעט ניסיון ללא תפקיד לתפקיד? אם לא, אל תקדם מישהו, או הקצה מישהו, משימה שיש לה מעט או ללא ניסיון בביצוע התפקיד או המשימה.

טמפרמנט - תכונה מתעלמת מבחירת המנהיג

רק בגלל שאדם יכול לספר לך הכל על אופן יצירת יישומון, אין פירושו שהם מסוגלים להוביל ארגון לייצור יישומונים. אחת התלונות הגדולות ביותר שראיתי במהלך הקריירה שלי על מנהיגים היא שאין להם זמן לצוות, לא אכפת להם וכו 'האם זה נשמע לכם מוכר? האם חווית זאת בעבר? אני חושב שלעתים קרובות זה בא יותר מההחלטה שלהם. אם מישהו תמיד צריך להזכיר לכולם שיש להם מדיניות "דלת פתוחה", אני שואל? אם המדיניות באמת קיימת, מדוע שתצטרך להזכיר למישהו שקיימת מדיניות כזו?

אני חושב שזה מסתכם בתפיסה שאתה יכול לתפוס יותר דבורים עם דבש מאשר עם חומץ. אם אתה מסתכל על כל המנהיגים בהיסטוריה, להתחיל את עלייתם למנהיגות שנאלצה לרתק ולעורר את חסידיהם. לא משנה מה הם עשו כמנהיג, זו התחלה נפוצה, למשל אברהם לינקולן, ג'ון פ. קנדי, מרטין לותר קינג, ג'וניור, היטלר, ג'ים ג'ונס, צ'רלס מנסון. לא משנה עד כמה מטרותיהן היו מכובדות או משונות, כולן התחילו לרתק ולקבל השראה לקבוצת חסידים. זהו יסוד ההנהגה. לא משנה סגנון המנהיגות שלך, אני חושב שהכל חסר תועלת לחלוטין אם אינך יכול לתפוס את הדברים הבאים. אני חושב שזה רק החושך והאור של זה. אין חסידים, אתה אף פעם לא הופך למנהיג. בעולם של ימינו יש מנהיגים שבאים אחריהם, כלומר מנהיג עסקי,אך אי השראה ושובה חסידים מביא רק להתהפכות העוקבים בסביבת העוקבים השבויה הזו.

אני לא מוצא זאת בשום ארגון, בין אם מדובר במגזר הציבורי, במגזר הפרטי, בעמותות או בארגונים לא ממשלתיים. לכן, אם אתה רוצה להיות מנהיג, השאלה היא מה יהיה המזג שלך כשתוביל. הייתי ממליץ לך לבחון את תכונות האישיות שלך ולהשתמש בזה כבסיס להתחלה. אם אתה מנסה להיות מישהו אחר כשאתה הופך למנהיג, אני חושב שבסופו של דבר אתה תהיה מסוכסך עם המנהיג שאתה רוצה להקרין ועם האדם שאתה, ואני רואה את זה כמתיש מעצמו. אני גם רואה בכך בעיה פוטנציאלית לטווח הארוך כאשר העוקבים מתחילים לראות בך את המנהיג כשני פנים או חסר מזל. מנהיג חייב להיות רגיש מאוד למילים המשמשות, מכיוון שרובן תמיד יהיו מוגדלות, חיוביות או שליליות, אך בעיקר שליליות.

מנהיג עם מזג טוב לעולם לא צריך לומר לכפוף לו שהוא לא אוהב לקבל שיחת טלפון מהלקוח. זה מרמז בפני הכפוף שהמנהיג אינו חושב שלכפוף אכפת כשהלקוח מתקשר למנהיג או שאינו מוכשר לבצע את עבודתו. כמה השראה זה מספק לכפוף? מנהיג לא צריך להיות מחויב לדעת הכל. בניגוד לאמונה הרווחת, בורות איננה חולשה. בניגוד לטמטום, תמיד יש פיתרון לבורות. מנהיג גדול מקזז בורות עם ידע, בדרך כלל על ידי ידע שמישהו אחר מחזיק בו.

אני זוכר שדיברתי לפחות בכמה מקורסי MBA שלי על פוליטיקה בסביבת העבודה. זהו השימוש במשהו שאינו ביצועים כדי להשיג חסד עם מנהיגות. תמיד התנגדתי תמיד לפוליטיקה במשרד. בסופו של דבר ההצלחה של כל ארגון מושתתת על איזושהי שורה תחתונה, ערך ביצוע ניתן לכימות, ואז כל אחד בארגון צריך לשאוף לאותו מידה ממש. אם איש צוות עושה משהו למען מנהיג כדי לזכות בחסד, שמציב עובדים אחרים במגרש משחק לא ברמה ועלול להפחית את יעילות הארגון, זה יוביל את הארגון לתוצאה פחות יעילה ויעילה, אם לא כישלון מוחלט. באחריות המנהיג למנוע התפתחות זו.

אחריות להיות מנהיג

בעיניי, יש אמירה מאוד עמוקה שמקיפה באמת הנחיה לכל המנהיגים, היא מגיעה מסטן לי בפנטזיה מדהימה מס '15, "עם כוח גדול באה אחריות גדולה". הדבר הראשון שכל מנהיג חייב להכיר בחלק העמוק ביותר בהווייתו הוא שכל מה שהם עושים משפיע על הכפופים וינתח מחדש על ידי חסידים ולא חסידים כאחד. מנהיג נמצא בעמדת כוח שניתן לנצל לרעה בקלות. היית צריך לחיות מתחת לסלע כדי לא להיות מודע לכל ההאשמות האחרונות בהוליווד על הטרדה מינית ותקיפה מצד מי שנמצא בעמדות כוח ומנהיגות נתפסות. אירועים אלה מתרחשים כאשר למנהיגים אין גבולות למה שהם רואים כהתנהגויות מותרות. אלה מנהיגים שקובעים לעצמם רף אחר ממה שהם מציבים לאחרים,את הסטנדרט הכפול הנהדר הזה שהכרנו כל כך.

לא משנה באיזו רמת מנהיגות אתה נמצא, מטבעו מנהיג נושא מעמד של חוסר איזון של השפעה. יש להשגיח מקרוב על חוסר איזון ההשפעה כדי לא לפגוע באחרים, באחריותו של מנהיג. זה יכול להיות קל מאוד עבור מנהיג לנצל אחד כזה בכוונה או שלא בכוונה. מנהיגים שאינם זהירים בכוח נתפס בדרך כלל בסופו של דבר בהודעה מצד התקשורת או אכיפת החוק. לאף אחד מהם לא תהיה תוצאה חיובית למוניטין של אותו מנהיג.

זה כמובן לא מוגבל לסוג המיני של מצבים וטענות, אלא לסוגים אתיים בסיסיים יותר. קח למשל את הנושאים הבנקאיים האחרונים לפתיחת חשבונות אשראי ללא ידיעת הלקוח, או סידור מחדש של תנאי המשכנתא. מצאתי את זה מאוד סקרן שלבנק אחד היו בעיות עם סידור מחדש של חיובים בחשבונות כדי להרוויח יותר חיובי אוברדרפט מחשבונות אלה, רק כדי לראות כמה בנקים אחרים לא משנים את המדיניות שלהם מאותן פעולות, רק כדי להיתפס מאוחר יותר באותו ציבור. הודעה. מדוע כל הבנקים לא ישתנו ברגע שראו את צרותו של הבנק האחד?

לעתים קרובות אני חושב שלפעמים רבות מנהיג מקיים מסלול עכשווי שהוא יודע להיות בכיוון לא רצוי מכיוון שמנהיג זה אינו שייך להכיר בטעות הפוטנציאלית של התחלה במסלול זה מלכתחילה. אני מבטיח לך ששינוי מסלול מוקדם יותר יחסוך ממך צורך להקל עוד יותר. עדיף תמיד להודות מיד שהתווה מסלול ולא לנסות לתקן מסלול שעבר זמן רב מדי. בתחילת הקריירה שלי, האדריכל שעבדתי בו תכנן בית שיש לו זווית מוזרה מאוד, זה לא היה שום סוג של זווית "סטנדרטית" המשמשת בבנייה. התשתית נשפכה בזווית שגויה, וקירות הבנייה הוקמו כולם בזווית שגויה זו. כאשר הונחו הקירות הפנימיים, קיבלנו הודעה על בעיה.היה צריך לעצב מחדש את כל אגף הבית בגלל הזווית הלא נכונה הזו והבנייה התקדמה לנכונה בהרבה. אני בטוח שכאשר הונח הבלוק, מישהו היה צריך לשים לב שמשהו לא בסדר כשהם חותכים את הבלוקים, אך איש לא חשב ליידע אותנו או לבדוק את ממדי הבניין.

תכונות של מנהיג

תכונות רבות נכנסות לשחק כמנהיג. מנהיג גדול צריך לשאוף לרתק ולעורר חסידים, זה הרבה מעבר ל"אהוב ". לא כל ההחלטות ימצאו חן בעיניך, אך על מנהיג שיוכל "לגייס את הכוחות" לבטל אחרי כל החלטה וכל ביטחון. כשופט, מהר מאוד למדתי שבסוף המשחק, חצי מהאנשים שם יהיו אומללים. זה השתקפות של משחק שנקרא היטב. שופט חייב להבין כיצד לאפשר המשך משחק כדי לא להשפיע על תוצאת המשחק, אך עליו גם לשמור על שליטה כדי למנוע ראשים חמים ופציעת שחקן. במגרש הכדור המאמן / מנהל הוא מנהיג הקבוצות, אך השופט הוא המנהיג במגרש. נדרש איזון בין שלושת המנהיגים בכדי להפוך את המשחק למוצלח.

לעתים קרובות, כאשר תפקיד המנהיגות שלך גדל ומתקדם, עליך לאפשר לעצמך לחזות מחדש את מה שאתה רואה. לדוגמא, כמאמן ושחקן ארוך טווח, תמיד ראיתי והחזקתי את כלל זבובי המגרש כנושא הוגן. ברגע שהפכתי להיות שופט, חזיתי בדמיוני את כלל זבוב השדה כנושא בטיחותי, במיוחד ברמות הבילוי הנמוכות יותר של משחק כדור. בתור שופט ראיתי כמה פעמים כדור פשוט יוטח סביב המגרש עם פחות משליטה בליגה הגדולה, כך שמניעת כדורים להקפיץ את הראש, הייתה סיבה מצוינת לזכור את הכלל הזה. אז נאלצתי להתפייס עם עצמי, איזו תפיסה הייתה "נכונה", האם כלל זבוב השדה היה כלל הגינות או כלל בטיחות? הבנתי שאני מעלה לעצמי את השאלה הלא נכונה. אולי לא זו הייתה "תשובה" שצריך לחפש, אלא אולי פיתרון,חוזר לשורשים שלי בארכיטקטורה. אחרי הכל, האם שתי התפיסות הניבו את אותה תוצאה? אפשר בהחלט להתווכח על שניהם בוודאות.

על מנהיג להיות אמון של הכפופים, לקבל החלטות ולהיות מסוגל לקדם את הארגון. מנהיגות לא קשורה לכך שיהיה בדרך שלי בהכרח, אלא למצוא דרכים להעביר את הארגון לכיוון העונה על מושאי מנהלי הארגון. על ידי שמירת מנהלי הארגון, המנהיג עשוי לשמור על תפקידם כמנהיגות.

מפתח אחד למנהיג טוב הוא קבלת החלטות. תהליך שלב אחר שלב לקבלת החלטות עשוי להראות בערך כך:

רשימת פתרונות / אפשרויות אפשריות

קביעת סולם זמנים והחליט מי אחראי להחלטה

איסוף מידע

שקלול הסיכונים הכרוכים בכך

החלטה על ערכים

שקלול היתרונות והחסרונות

קבלת ההחלטה

מנהיג טוב לא צריך להרגיש מחויב לקבל כל החלטה, סביבו אנשים שיש להם נקודות חוזק משלימות יוביל לתוצאות הטובות ביותר. כיצד מקבל מנהיג עם מעט מאמץ של בעיות טכניות מאוד לקבל החלטה? בכך שיש סגן מהימן מאוד שיש לו הבנה טכנית כזו וסומך על העצות שמספק אותו סגן. הייתי מרחיק לכת ואומר שזה חייב להיות אמון מרומז, לא גישה "אמון אלא אמת", בלשון המעטה אינה עמדה מכל סוג של אמון. קו זה נטבע תחילה כהצהרה המונעת פוליטית שרצתה לספק אשליה של אמון, בעוד שאין לה ממש אמון. המפתח המיטבי שגיליתי היה שעוזר המאמן הכי טוב שיכול להיות לי היה התנדנדות חדשה, אך הבין את האסטרטגית במידה מסוימת שהאדם מסוגל לבצע את תוכניות המשחק שפיתחתי. מבחינתי זה יהיה מאמן התנדנדות. מעולם לא הייתי על התל, אז אני זקוק למישהו שיכול לעזור למגישים, אבל אז גם יכול להבין שהמשחק הזה לא יכול להיות חשוב כמו משחק הפלייאוף שהגיע במשחקים הקרובים.

יש לסמוך על סגן (ים) זה מספיק כדי שיוכלו לבוא "להכות אותי ליד הראש" כדי להזכיר לי שההיגוי במסלול הנוכחי עשוי להיות מוטל בספק במקרה הטוב. אם אותו סגן הבין היטב את הכיוון האסטרטגי שלי, והיה לו את הכישורים לראות אסטרטגית, יהיה הרבה יותר קל לנהל מסלול לקראת הצלחה לכלל. עליהם גם לקנות את הערכים האתיים שיש לך, אשר יועברו בכל הארגון. אם אתה כמנהיג רוצה להנחיל שלא יהיה "רמאות", כל האחרים יאמצו את הערך הזה. התבונן בבעיות הבנק שהזכרתי קודם. אם המפקחים באמת החזיקו בערך אתי, שהם חיו בו, בניגוד לאותה "רמאות" (פתיחה כוזבת של חשבונות חדשים), הכפופים היו נצמדים גם לערך זה.הנושא מעולם לא היה מועבר ברחבי הארגון. אם המנהיג שומר על הערך "נצח בכל מחיר", הכפופים ימצאו את השימוש במכשירי PED כפעולה מקובלת. ערכים מתחילים מהמנהיג וזורמים מטה, הם לא רק מופיעים.

הימצאות בספורט לימדה אותי דבר אחד על החיים, בסופו של דבר כל המנהיגים לא יהיו שם, כך שאם המנהיג מעוניין להשאיר אחריו מורשת, עליו להשאיר בארגון בר קיימא. מנהיג בעל ביטחון חזק לא צריך לפחד מאיזה צעיר מוכשר יותר או מסוגל יותר, אלא צריך לאמץ את אותו צעיר כאמצעי להמשך מורשת המנהיג.

רק כשהתחלתי את תוכנית ה- MBA שלי שמעתי אי פעם על פיטר דרוקר, אך ברגע שקראתי את כתיבתו הראשונה נדהמתי מהתובנה והגישה העתידנית שלו. הייתה לו היכולת לראות לאן הולך המסלול הנוכחי של ארגון, לחזות את התוצאות האפשריות ביותר עבור הנתיב ההוא, ואז להיות מסוגל לכוון את הארגון במהלך שיהיה לו תוצאה עתידית נוחה בהרבה. במאמר אודות מנהלים אפקטיביים, כתב דרוקר כי קיימות שמונה פרקטיקות שבוצעו על ידי מנהלים אפקטיביים. הם:

הם שאלו, "מה צריך לעשות?"

הם שאלו, "מה מתאים לארגון?"

הם פיתחו תוכניות פעולה.

הם לקחו אחריות להחלטות.

הם לקחו אחריות על התקשורת.

הם התמקדו בהזדמנויות ולא בבעיות.

הם ניהלו פגישות יצרניות.

הם חשבו ואמרו "אנחנו" ולא "אני".

מר דרוקר כתב כי הנוהג הראשון היה לשאול "מה צריך לעשות?", ולא "מה אני רוצה לעשות?" מנהיג שנכנס ביום הראשון ומתחיל להתוות כיוון מבלי להעריך את המשאבים שיש להם בקצות אצבעותיו, עשוי להוביל את הארגון בדרך שתדרוש כאבי גדילה גדולים ואף עשוי להציב אותו בדרך של כישלון.. בראיון לתפקיד מנהיגות נשאלתי פעם, "מה היית עושה בשבועיים הראשונים אחרי שאתה בא לכאן?" המחשבה הראשונה שלי הייתה למה אתה מתכוון שבועיים, זה לא מספיק זמן לעשות שום דבר. הייתי חושב שהשאלה שהוצגה הייתה בששת החודשים או השנה הראשונים כדי להראות את יכולות החשיבה שלי לטווח הארוך, אבל השאלה הייתה שבועיים. כשהסתכלתי על מסגרת הזמן הקצרה, המחשבה היחידה שעלתה במוחי הייתה להעריך את המשאבים שהיו לי.הייתי צריך לברר כל אדם בצוות שלי, מה היכולות של אותם אנשים, ומה החוזקות וכדומה לאותם אנשים. רק אחרי זה יכולתי להתחיל להתוות מה אנחנו יכולים לעשות. לעשות כל דבר אחר הסתכן בהורדת הארגון כולו בדרכי הקבועה מראש, שאין לי מושג אם יש לי את המשאבים הנכונים, או אם זה יועיל לארגון. זה משתלב עם הרעיון של מר דרוקר למנהיג יעיל. הוא קובע כי מנהיג יעיל אינו מתמודד עם יותר משתי משימות בו זמנית. לאחר השלמת משימת העדיפות העליונה המקורית, המנהיג האפקטיבי אינו עובר למשימה השנייה, אלא שואל "מה יש לעשות כעת?", מה שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.ומה היו נקודות החוזק וכדומה לאותם אנשים. רק אחרי זה יכולתי להתחיל להתוות מה אנחנו יכולים לעשות. לעשות כל דבר אחר הסתכן בהורדת הארגון כולו בדרכי הקבועה מראש, שאין לי מושג אם יש לי את המשאבים הנכונים, או אם זה יועיל לארגון. זה משתלב עם הרעיון של מר דרוקר למנהיג יעיל. הוא קובע כי מנהיג יעיל אינו מתמודד עם יותר משתי משימות בו זמנית. לאחר השלמת משימת העדיפות העליונה המקורית, המנהיג האפקטיבי אינו עובר למשימה השנייה, אלא שואל "מה יש לעשות כעת?", מה שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.ומה היו נקודות החוזק וכדומה לאותם אנשים. רק אחרי זה יכולתי להתחיל להתוות מה אנחנו יכולים לעשות. לעשות כל דבר אחר הסתכן בהורדת הארגון כולו בדרכי הקבועה מראש, שאין לי מושג אם יש לי את המשאבים הנכונים, או אם זה יועיל לארגון. זה משתלב עם הרעיון של מר דרוקר למנהיג יעיל. הוא קובע כי מנהיג יעיל אינו מתמודד עם יותר משתי משימות בו זמנית. לאחר השלמת משימת העדיפות העליונה המקורית, המנהיג האפקטיבי אינו עובר למשימה השנייה, אלא שואל "מה יש לעשות כעת?", מה שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.שלא היה לי מושג אם יש לי את המשאבים הנכונים, או אם זה יועיל לארגון. זה משתלב עם הרעיון של מר דרוקר למנהיג יעיל. הוא קובע כי מנהיג יעיל אינו מתמודד עם יותר משתי משימות בו זמנית. לאחר השלמת משימת העדיפות העליונה המקורית, המנהיג האפקטיבי אינו עובר למשימה השנייה, אלא שואל "מה יש לעשות כעת?", מה שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.שלא היה לי מושג אם יש לי את המשאבים הנכונים, או אם זה יועיל לארגון. זה משתלב עם הרעיון של מר דרוקר למנהיג יעיל. הוא קובע כי מנהיג יעיל אינו מתמודד עם יותר משתי משימות בו זמנית. לאחר השלמת משימת העדיפות העליונה המקורית, המנהיג האפקטיבי אינו עובר למשימה השנייה, אלא שואל "מה יש לעשות כעת?", מה שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.שבדרך כלל מביא למערך עדיפויות חדש ושונה.

קראתי גם שתומאס אדיסון דווקא גרם למועמדים לעבודה לנסות קערת מרק לפני שהעסיק אותם. מדוע אדיסון יעשה מעשה כזה? הוא צפה לראות אם המועמד ימליח או יפלפל למרק לפני שטעם אותו. אלה שכן, איבדו כל סיכוי להתקבל לעבודה. הסיבה של אדיסון הייתה שאלה שהוסיפו מלח או פלפל לפני שטעמו את המרק הניחו הנחות, והוא רואה בהנחות הרוצח חדשני. הוא רצה להעסיק רק את אלה שיהיו הכי חדשניים.

צ'אד קנאוס, מפקד צוות צוות גביע הספרינט בג'ימי ג'ונסון, שש פעמים, אמר כי הוא תמיד הוביל מועמדים למכוניתם לאחר ראיון. לא כדי לראות אם יש להם מכונית חדשה או יקרה, אלא כדי לראות אם יש עטיפות ממתקים על המושבים, אם המכונית נקייה ומטופחת, כי הוא חשב שאם אתה לא מתכוון לדאוג לדברים שלך, " אתה לא מתכוון לטפל בשלנו ". איזה סוג של מנהיגים אלה נשמעים?

במהלך תכנית ה- MBA שלי דנו מספר פעמים במעשה שיש למנהיגות חדשה כלשהי של ניקוי מיידי של צוות ישן עם עלייתם לשלטון. התנגדתי בתוקף למושג, לאחר שראיתי אותו בקריירה שלי. טענתי שאובדן הידע המוסדי המיידי אינו מקובל לחלוטין. מעולם לא קניתי את הטענה שזה יכול להיות אמצעי לשינוי תרבות הארגון. עם זאת, הבנתי וקיבלתי שלפעמים זה יכול להיות מהלך הכרחי לקיימות הארגון, אולם עדיין זה לא אמור להיות מעשה אוטומטי. מעשה זה חייב לבוא ממצפון ומחשבה נחושה, ולא מטלטל ברכיים לרכישת סמכות חדשה.

מנהיג אוטוקרטי אולי בוחר באנשים שלא עובדים טוב יחד, אך בגלל התעקשותם שהכל מתנהל דרכם כמנהיג לאנשים אלה לעולם אין ממשק משמעותי זה לזה, והארגון פועל. ואז כשהמנהיג האוטוקרטי עוזב, שום דבר לא פועל מכיוון שהאנשים האלה לא יכולים לעבוד יחד. עבודת צוות זו מעולם לא הייתה חלק מתרבות הארגון. אם זה היה שנים ארוכות או עשור (ים) התרבות עשויה להיות מושרשת עד כדי כך שניקיון בתים עשוי להיות האפשרות היחידה לבצע שינוי ארגוני בתרבות.

באחריותו של מנהיג לראותמה שקורה סביבם, לא רק להסתכל מסביב. חזון זה לא צריך להיות ממוקד רק במה שקורה בסמיכות להם כרגע, אלא באופן שבו תהיה לכך השפעה או השפעה על האירועים העתידיים. עקביות היא המפתח. זה לא אומר שאסור לשנות מסלול לעולם, הידע מצטבר וככל שמרוויחים בידע והבנה, לפעמים קורסים ואידיאולוגיות שנערכים כיום עלולים להפוך לנתיבים שגויים או לא רצויים, מכיוון שהם מיושנים או מיושנים, לא רק מהיותם " טועה "בהכרח. מנהיג גדול יכיר בצורך בתיקון קורס ויהפוך אותו למהיר יותר מאחרים. מנהיג גדול חייב תמיד להכיר בכך שהמידע נמצא תמיד במצב של שלמות. ככל שהמידע נעשה שלם יותר, הצורך בתיקון קורסים מתברר יותר.מנהיג גדול לא יהסס לבצע תיקון קורס כזה מכיוון שנראה כי ההחלטה המקורית הייתה "שגויה", מנהיג גדול יכיר בכך שהמידע העדכני ביותר שינה את תנאי בסיס ההחלטה וזה מה דורש שינוי מסלול. זו לא הודאה בכישלון, זו הודאה שהמידע הפך שלם יותר. מנהיג גדול לא יעשה תגובות מטומטמות, אלא ישקול את האפשרויות הבוחנות את ההשלכות העתידיות.זו הודאה שהמידע הפך שלם יותר. מנהיג גדול לא יעשה תגובות מטומטמות, אלא ישקול את האפשרויות הבוחנות את ההשלכות העתידיות.זו הודאה שהמידע הפך שלם יותר. מנהיג גדול לא יעשה תגובות מטומטמות, אלא ישקול את האפשרויות הבוחנות את ההשלכות העתידיות.

זה עשוי אפילו לקבל צורה של החלטות שכירה וקידום מכירות. לעיתים קרובות אנו בוחנים את המשימה שמישהו מבצע כרגע ומכיוון שיכולתי לעשות את המעבר לרמה זו של המשימה הבאה, לצפות שאחרים יעשו זאת. זה לא תמיד נכון. אל תצפה מאחרים שאותם כישורי צפייה אסטרטגיים הם בעלי חשיבה ביקורתית ואסטרטגית. אם מקודמים לעמדה שהם מבזבזים עליה, אז באחריות המנהיג להוציא אותם ממצב כישלון ולהחזיר אותם לסביבה שהם יכולים להצליח בה. סביר יותר שכשל של כפוף הוא האחריות של המנהיג מאשר הכפוף, למנהיג מוטלת האחריות להאציל משימות, ואם אחד אינו מסוגל לתפקד במשימה המואצלת,אז צריך לעשות שינוי כך שהאינדיבידואל וגם המקור אינם מקיימים נזק בלתי הפיך. כאשר מתבצעת תוספת או קידום חדש, על המנהיג לקבוע ציפיית מסגרת זמן לשילוב מלא של אותו אדם בתפקיד החדש. אם אין אינטגרציה מלאה בתפקיד זה בתוך פרק הזמן הזה, נדרשת הערכה כדי להבין מדוע אין אינטגרציה מלאה, וכל מה שמסביב הוא באחריות המנהיג. זה לא כישלון, רק הערכה / חיזוי שלא הלך כמתוכנן. אדם זה עשוי להיות בעל ערך רב לארגון, רק לא בתפקיד זה, ועל המנהיג להבין זאת בעצמם.אם אין אינטגרציה מלאה בתפקיד זה בתוך פרק הזמן הזה, נדרשת הערכה כדי להבין מדוע אין אינטגרציה מלאה, וכל מה שמסביב הוא באחריות המנהיג. זה לא כישלון, רק הערכה / חיזוי שלא הלך כמתוכנן. אדם זה עשוי להיות בעל ערך רב לארגון, רק לא בתפקיד זה, ועל המנהיג להבין זאת בעצמם.אם אין אינטגרציה מלאה בתפקיד זה בתוך פרק הזמן הזה, נדרשת הערכה כדי להבין מדוע אין אינטגרציה מלאה, וכל מה שמסביב הוא באחריות המנהיג. זה לא כישלון, רק הערכה / חיזוי שלא הלך כמתוכנן. אדם זה עשוי להיות בעל ערך רב לארגון, רק לא בתפקיד זה, ועל המנהיג להבין זאת בעצמם.

אם מנהיג אינו מסוגל לעבוד במסגרת האילוצים המצופים מאחרים, אז אולי הגיע הזמן למצוא מנהיגות חדשה, ולאלה שנמצאים בעמדה לשנות את אותה הנהגה, מוטלת האחריות לבצע את השינוי הזה במנהיגות. הממשלה הפדרלית האמריקאית, ורוב המדינות, הוקמו באופן דומה, יש להן סניף בכיר, סניף חקיקה וסניף שיפוטי. לכל אחד כוח שווה למאזן כוחות. לפני שנים רבות שוחחתי עם חבר לשעבר בסניף חקיקה ודיברנו על כך שענף החקיקה פטור מעמידה בחוקי הפגישה הפתוחה החוקית. החבר לשעבר בענף החקיקה הצהיר כי על המחוקק להיות פטור כדי שיוכלו לבצע את עבודתם. האם אוכל להתקשר לב"ש !! אמרתי את זה אז ואני אגיד את זה עכשיו, כלומר BS בלתי מזויף טהור.אם שקיפות כל כך חשובה שכל ישיבות הציבור יצייתו לתקני הפגישות הפתוחים הללו, אז הכלל הזה צריך לחול גם על ענף החקיקה וללא יוצא מן הכלל. להעביר את התקציב באישון לילה ולקבוע ישיבות וועדה לתשומות ציבוריות זה סטנדרט כפול ובלתי מקובל באופן מוחלט, מה שמסתכם בדעתי לא יותר ממנהיגות לקויה. אם רוצים את סוג הכוח שמגיע עם מנהיגות פוליטית, אז אותו אדם צריך להיות מסוגל לעמוד בחום ובבדיקה שמלווה באותה עמדה, אחרת עשה חסד לציבור ולא יצטרף לסוג זה של שירות ציבורי.להעביר את התקציב באישון לילה ולקבוע ישיבות וועדה לתשומות ציבוריות זה סטנדרט כפול ובלתי מקובל באופן מוחלט, מה שמסתכם בדעתי לא יותר ממנהיגות לקויה. אם רוצים את סוג הכוח שמגיע עם מנהיגות פוליטית, אז אותו אדם צריך להיות מסוגל לעמוד בחום ובבדיקה שמלווה באותה עמדה, אחרת עשה חסד לציבור ולא יצטרף לסוג זה של שירות ציבורי.להעביר את התקציב באישון לילה ולקבוע ישיבות וועדה לתשומות ציבוריות זה סטנדרט כפול ובלתי מקובל באופן מוחלט, מה שמסתכם בדעתי לא יותר ממנהיגות לקויה. אם רוצים את סוג הכוח שמגיע עם מנהיגות פוליטית, אז אותו אדם צריך להיות מסוגל לעמוד בחום ובבדיקה שמלווה באותה עמדה, אחרת עשה חסד לציבור ולא יצטרף לסוג זה של שירות ציבורי.אחרת תעשה חסד לציבור ואל תצטרף לשירות ציבורי מסוג זה.אחרת תעשה חסד לציבור ואל תצטרף לשירות ציבורי מסוג זה.

אם אתה הולך להוביל - הבן איזה סוג של מנהיג אתה

כפי שהצהרתי בעבר, כל סוג של מנהיג שאתה הופך להיות, יהפוך אותו להתאים לאדם שאתה. אם הדמות שלך שונה מסוג המנהיג שאתה רוצה להציג לאחרים, הסכסוך הזה יהפוך את הבסיס לכישלון שלך כמנהיג. סגנונות המנהיגות שלך חייבים להיות מבוססים על מי שאתה ועל הערכים שאתה מחזיק. אחרי שאמרתי את זה, והסתכלתי על האדם, הערכים ותכונות האישיות שאני מחזיק, התפתחתי למנהיג ששילב שלושה סגנונות מנהיגות עיקריים בשלי. אני מנהיג אותנטי, ומנהיג אתי, ומנהיג משרת. כשאתה מסתכל על ה- MBTI שלי, ברור מאוד שסגנונות המנהיגות שלי ישתלבו בשלושת הסוגים העיקריים האלה.

זה לא אומר שאני יכול להניף כדור 420 מטר או לזרוק כדור 350 מטר, במיוחד כשאני מתקרב עכשיו לגיל 60, אבל זה אומר שאני זוכר איך לעשות את הדברים ורק רוצה שהשחקנים שלי ישאפו אותן מטרות כמו שעשיתי כשהייתי צעיר יותר ושיחקתי. זה לא אומר שאני מצפה מכל אדריכל צעיר שיידע את מה שאני יודע, רק שהם יהיו פתוחים ללמוד את מה שהם לא יודעים עכשיו. שיהיה לך צמא ורעב לידע, בדיוק כמוני.

הבחירה בסגנים היא חשובה ביותר להצלחת הארגון. הסגנים האלה צריכים לספק לי נתונים מדויקים על מנת שאקבל את ההחלטות שאני צפוי לקבל. אני חייב להיות אמון משתמע איתם, ולדעת שהם תומכים בי, ולא מנסה לערער אותי (בכוונה או שלא בכוונה) כמנהיג. אני מכיר בכך שאינני יודע את כל התשובות, ואינני מנסה לתאר זאת בפני מישהו. יש לי כוח מדהים במחקר. אני יכול למצוא כל דבר בכל מקום, ואם אתה מבחין, האינטרנט יכול להיות משאב עשיר למחקר. זכרו תמיד, רק בגלל שהוא באינטרנט לא עושה את זה נכון, בדקו היטב את המקורות. אני משתמש בכלל, מפי שני מקורות משהו יאושר. זהו שני מקורות שונים לחלוטין.

המפתח הוא לדעת איזה סוג של מנהיג אתה. בחרתי לבחון לעומק מי אני, במיוחד כשהבנתי שיש נוסחה למנהיגות. אני בוחר לא להיות פופולרי, מכיוון שאני מצפה שמחצית מאלה שאני מוביל לא מסכימים עם החלטותיי, ואני מבקש לסובב את חברי הקבוצה ההיא לא מרוצה בכל החלטה. כלומר אני שומר על איזון בארגון בכללותו. אני כבר לא מקפיד על אידיאולוגיות קודמות שהיו לי בעבר, בידיעה שככל שאני גדל בידע (גם בגילי) גם המושגים שלי חייבים להתקדם ולהתפתח. כך אני מתפתח כאדם. לפעמים כמנהיג חדש בארגון ייתכן שיהיה עלי להחליף אנשי מפתח, לכל הפחות, לעשות שינוי (במיוחד בפרדיגמה) לכיוון חדש שאני רוצה להתוות. חייבים להתחיל את זה בכוונה,ומחשבים היטב לפני ביצוע פעולה, ואולי אפילו מסגרת זמן לפני ביצוע פעולות כאלה על מנת לראות אם ניתן לדחוף את הצוות הנוכחי לכיוון זה.

סגירת מחשבות

כמו רוב הדברים בחיים, אין אף אחד "לענות" כיצד נראה מנהיג גדול או טוב, אך עם זאת ישנם פתרונות רבים שעשויים להוביל להיות מנהיג טוב או גדול. ראשית לדעת מי אתה, לפני שאתה הופך למנהיג. השתמש בכלים כמו MBTI, פרופיל נקודות החוזק ומבחן אישיות אחר כדי להיות מודעים מקרוב לחולשות שלך במיוחד כדי שתוכל לבחור את האנשים הטובים ביותר שיתמכו במנהיגות שלך. ראו לטווח ארוך את המנהיגות שלכם. כן, הפיכת עצמך לחיוני עשויה לספק רמה מסוימת של ביטחון תעסוקתי, אך יש לכך גם תופעת לוואי של הגבלת הזדמנויות לקידום מכירות; אתה יכול לעבוד בעצמך למת בעבודה בדרך זו. אל תשלו את עצמכם להאמין שכמנהיג עליכם לדעת הכל. זה לא שלילי לומר משהו "אני לא יודע". אני בטוח שיש מישהו אחר שיודע את זה,וזה יהיה באמת יתרון אם אותו אדם יתמוך בך כמנהיג.

מנהיגות היא לא תמיד להיות מול כולם, לפעמים גם מנהיגים ממלאים תפקיד תומך. היו לי כמה לקוחות לשעבר שהעירו לי הערה שאני רואה מאוד משלים. אמרו שיש מלכים, ויש מקבלי מלכים, ואני הייתי מלך המלך. תמיד יש לי מחשבה כזו. למרות שרונלד רייגן זוכה לציטוט מסוים, מעולם לא מצאתי דיווח עליו שאי פעם אמר זאת, אך אף על פי כן אני מוצא את הציטוט עדיין עמוק ונכון. הציטוט הוא, "אדם יכול להגיע לכל מקום, אם לא אכפת לו מי לוקח את הקרדיט." תמיד הייתי אדם המכוון לייצור, ולכן העדיפות הגבוהה ביותר מבחינתי הייתה תמיד לבצע את העבודה, זה דורש מאמץ צוותי.

ב 5 ^thבמאה לפני הספירה, כתב לאו-צו, "הסוג הגבוה ביותר של שליט הוא מי שהעם בקושי מודע לקיומו." אני מוצא את זה מאוד ברוח של סוג המנהיג המשרת שזה כל כך הרבה מה שאני משדר כמנהיג. אם אתה כמנהיג מטמיע בכל הארגון ערכים חזקים, הארגון בסופו של דבר יקרין ערכים אלה. הערכים מחלחלים לכלל כאשר הם נמסרים מלמעלה. כאשר אתה רואה שבנקים פותחים חשבונות פיקטיביים כדי לעמוד ביעדי המכירות או שב- VA יש רשימת המתנה "סודית" כדי לנפח את מספרי הביצועים עבור בונוסים למנהיגות, אני מבטיח לך שהעובדים ברמה נמוכה אלה לא העלו על דעתם זאת. היה מישהו יותר גבוה שמשפיע על הפעולות האלה,השאלה כמה גבוה? אם לא נותרה מענה, נשאלת השאלה מהם הערכים האמיתיים שאותם מחזיקים אותם ארגונים? האם החברה צריכה לבוא לקבל התנהגות לא אתית זו מצד ארגונים ציבוריים ופרטיים או שהחברה צריכה לדרוש דין וחשבון מאלו שמנציחים התנהגות לא אתית זו?

כאשר מתבצעת השכרה חדשה, מקובל מאוד לקבל תקופת ניסיון כדי לבדוק אם המעסיק החדש יסתדר. מדוע באופן מסורתי אין תקופת ניסיון לקידום? מדוע מנהיגים אינם ניגשים לקידומים באותו אופן כמו עובדים חדשים? לחלק מהארגונים יש מבחן אישיות, מדוע אין מבחני אתיקה של מנהיגים לפני שכירה או קידום? אולי הבעיה היא שאנו מחזיקים בסטנדרט שונה לחלוטין למנהיגים מכיוון שהם מקודמים לעתים קרובות כצעד ראשון, ולא שכירה חדשה. אולי מעולם לא איבדנו את אמנות ההנהגה, אולי אף פעם לא באמת מצאנו אותה.