הפעילות העסקית והאסטרטגיה של זארה: איך ולמה הם עבדו

ניתוח הפעילות העסקית של קמעונאים Inditex

אינדיטקס (זארה) הייתה פעם יצרנית הבגדים הגדולה בעולם. החל משנת 1974 כחנות הבגדים הצנועה מאוד של אמנסיו אורטגה גאונה, אינדיטקס גדלה בהתמדה במשך שנים. בשנת 2019 ייצרה Inditex יותר מ -840 מיליון בגדים מדי שנה באמצעות 6,300 חנויות ב -85 מדינות שונות. למרות שבשנת 2020, בגלל מגיפת COVID-19, היא סגרה 16% מחנויותיה, לזמן מה היא הוסיפה 500 חנויות בשנה.

בראיון לשנת 2014 התייחס דובר Inditex להתפשטותה המדהימה של חשק Inditex ולחששות סביב קיימותה:

ואכן, הביקוש למוצרים ועיצובים של Inditex מזין את התרחבותה של Inditex. אך מה מניע את הביקוש למוצרי אינדיטקס?

אף על פי שאף פעילות עסקית אחת אינה אחראית להצלחתה של אינדיטקס, אולי מה שהכי אינטגרלי לביקוש הגואה שמניע את ההתרחבות המסיבית של אינדיקס נעוץ באינטגרציה האנכית הלא שגרתית ובניהול שרשרת האספקה. אבל שוב, Inditex עושה יותר מדבר אחד באופן שונה שמאפשר לה להתבלט בתעשיית הבגדים הקמעונאיים. במאמר זה אנו מנתחים את הפעולות החיוניות להצלחתה של Inditex, כולל אינטגרציה אנכית, ניהול שרשרת אספקה, יתרון השוואתי ותחרות, גורמי הצלחה מרכזיים, אסטרטגיה ופילוסופיה.

משימה

"באמצעות המודל העסקי שלה זארה שואפת לתרום לפיתוח בר קיימא של החברה ושל הסביבה שאיתה אנו מתקשרים". מעניין כי הצהרת המשימה של זארה (אינדיטקס) כאן אינה מזכירה בגדים - באופן לא ישיר ולא עקיף. במקום זאת היא מציגה שלושה מרכיבים בולטים של זארה: המודל העסקי, הסביבה והחברה כולה. הראשון פונה לאסטרטגיה הייחודית של זארה. שני המרכיבים האחרונים מדגישים את פניה של זארה לקיימות סביבתית (כפי שמעידים יוזמות שונות בעיצוב והפצת המוצרים שלהם) וחברה בת קיימא.

חברה בת קיימא

לאחר שנולדה בצפון ספרד ההפכפכה יחסית, אולי "החברה הקיימת" הכלולה בהצהרת המשימה מעלה רצון לשקט, אינטגרציה ורווחה כללית. אמנם לא ניתן לומר אם זארה מצליחה ליצור רווחה כללית גדולה יותר בחברות בהן היא נוגעת, אך ניתן לומר באופן סופי שהיא משפיעה על מספר רב של חברות. מסין לארצות הברית לאירופה לברזיל, זארה מגיעה לתרבויות שונות בתכלית. לאור ההצלחה של זארה בשווקים אלה, והידיעה שכל עסקה עוסקת בהתנדבות, ניתן לומר כי זארה לכל הפחות סיפקה מוצר במחיר שלדעת רבים נעים. האם קשה לומר אם זה יוצר עלייה ברווחה הכללית או לא.

ידידותי לסביבה

ניתן לזהות בקלות את מחויבותה של זארה לקיימות סביבתית. על פי האתר הרשמי של זארה, כל חנויות זארה הצליחו בתקופה האחרונה להפחית את צריכת החשמל בכ -20% בממוצע. מאמצי מיחזור של רהיטים וקישוטים, תהליכי ייצור אורגניים ודלק ביו-דיזל תורמים לדימוי הידידותי לסביבה של זארה. ניתן לראות בתרשים 1 להלן, הפילוסופיה המודעת לסביבה של זארה מתבררת בניהול הפסולת שלה. בעוד שמספר הבגדים המיוצרים על ידי זארה (בכחול) גדל בהתמדה מאז 2008, הפסולת התעשייתית (בירוק) פחתה או שמרה על רמות נמוכות מאוד.

לסיכום, הצהרת המשימה של זארה אכן משקפת את החברות הרווחות. וזה מדגיש את אסטרטגיית קיצוץ העלויות שלה בכל הקשור לקיימות. ובכל זאת, הצהרת המשימה של זארה נעדרת גישה הוליסטית, שאינה כוללת קישורים חיוניים שיעזרו ללקוחות להבין את ייעודה בהקשר של עסקיה. כולל אלמנטים נוספים על האופן שבו זארה, כיצרנית בגדים וקמעונאית, מתחייבת לקיימות היא בסדר הראוי.

גישה אסטרטגית 2 + 1 לפעולות

המשימה של זארה כוללת מעט כדי לתת לקורא תחושה מהי זארה ומה שמבדיל את זארה מהשאר. אלמנטים אלה עשויים להיות ידועים בשם האסטרטגיה העסקית הכוללת של זארה. שני מרכיבים מרכזיים מהווים את האסטרטגיה המובהקת של זארה.

שילוב אנכי

ראשית, זארה משולבת אנכית. הוא מנהל את העיצוב, הייצור, המשלוח, התצוגה, הקידום, המכירות והמשוב בעצמו, תוך הסתמכות מועטה בלבד על מיקור חוץ. גישה אינטגרציה אנכית זו מעניקה לזרע שליטה רבה על אופן פעולתה. בתורו, זארה ממנפת את השליטה הזו לרכישת נתונים וחיזוי מדויקים, שינויים חלקים ואיכות אמינה במוצריה. השילוב האנכי מאפשר גם תקשורת נוזלית יותר בין שלבי מחזור המוצרים של זארה: תכנון, ייצור, תחבורה וכו '. זוהי מעין תת-קבוצה של יתרון הבקרה, לזארה יתרון בולט ביכולתה ליצור שרשראות אספקה ​​יעילות.

פשרות לוגיסטיות

האסטרטגיה המשולבת אנכית כרוכה בעלות. המתחרים יכולים להזמין מקום במפעל מראש בחו"ל בפחות כסף ועם הבטחות ייצור גדולות יותר. זארה מייצרת את מרבית מוצריה באירופה שם היא יקרה יותר.

עם זאת, רוב מכריע של מכירותיה של זארה הן באירופה. על פי האתר הרשמי של זארה, המכירות לפי אזור גיאוגרפי מראות את אירופה עם 66%, אסיה עם 20% ואמריקה עם 14% מהמכירות. מיקור חוץ לאסיה מחייב עלויות תחבורה יקרות מאוד חזרה לשוק הגדול ביותר שלה. לכן, על ידי שמירה על ייצור בבית, זארה מקיפה את העלות הזו. משהו שקמעונאי בגדים רבים אחרים פשוט לא יכולים לשכפל כי הם מסתמכים כל כך הרבה על כוח אדם ייצור זול מאסיה.

שליטה בתכנון וייצור על ידי שמירה על תהליכי ייצור בקרבת מרכזי ניהול הופכת את הבגדים גם לאיכותיים יותר וקלים יותר לתמרון. לא רק העובדים האירופאים מיומנים יותר, ציוד ההון האירופי מדויק יותר. המפגש של ציוד הון טוב יותר ועובדים מיומנים יותר מביא לבגדים איכותיים יותר. יתר על כן, אינטגרציה אנכית ואיתור ייצור קרוב לשווקים מאפשרים לזארה לתמרן עיצובים ולגרור חדשים במהירות רבה, תוך הצגת האסטרטגיה השנייה בחשיבותה של זארה.

מחזור החלפת מוצרים

מכיוון שזארה מייצרת את מוצריה באירופה, היא יכולה לשנות במהירות את העיצובים כדי להתאים לביקוש הדינמי לסגנונות שונים. זה קשור מקרוב להחלפת המוצר המהירה של זארה, שאין דומה לה בתעשייה. החלפת מוצרים מהירה עושה שני דברים עבור זארה. ראשית, היא מאפשרת לזארה להסתגל במהירות לדרישות הצרכנים, ולהתאים את עצמה לביקוש בצורה משמעותית. ושנית, זה מעודד את הלקוחות לקנות בזמן כי המוצר או העיצוב המסוים שמכה אתכם היום עשוי להיות מוחלף במחר אחר.

איכות מוצר

"בזארה, כל רכישה היא קניית דחף… אתה קונה בגדים לא בגלל שאתה אוהב אותם, אלא בגלל שהוא צפוי להיעלם תוך מספר ימים." (סוזי הנסן 2012) ציטוט זה אמנם מדגיש את אסטרטגיית המלאי הנמוכה של זארה (שנדבר עליה בהמשך) ואת מחזור החלפת המוצרים המהיר שלה, אך היא עשויה לפספס את החוויה שזארה יוצרת. אולי קניות אימפולסיביות הן דבר נפוץ בחנויות זארה, ואולי זארה רוצה ליצור סביבה כזו; אך הלקוחות ממשיכים לחזור למוצרים נוספים של זארה. לכן הצהרה זו עשויה להתרחש לא מציאותית מכיוון שהרגשות בדרך כלל מעידים על לקוחות מרוצים. רבים מדווחים על איכותם של מוצרי זארה שהיא טובה למדי בהשוואה לאחרים המציעים מוצרים דומים, אך יקרים בהרבה - כמו ארמאני, גוצ'י או פראדה. וכשחקרנו מוקדם,יתכן וישנן עדויות משולבות אנכית המגבות את הקביעה הזו.

אסטרטגיית מלאי נמוך

בהמשך, בעוד אינטגרציה אנכית והחלפת מוצרים מדגישות שתי גישות אסטרטגיות וייחודיות מאוד של אופנת הקמעונאות של זארה, קיימות שכבות רבות אחרות שראוי להזכיר. אולי מקושר להחלפת מוצרים מהירה ולמחזור שגורם ללקוחות לחשוב "אני צריך לקנות את זה עכשיו!" היא סביבת המלאי הנמוכה באופן מלאכותי של זארה. הרעיון הוא שמלאים נמוכים יוצרים תחושת דחיפות בקרב הלקוחות. הם חושבים: "עדיף שאקנה את השמלה הזו כי נשארו רק שניים!" או כאשר המוצר אזל מהמלאי והלקוחות צריכים לחכות למשלוחים חדשים, הם חושבים שהם מחכים למשהו מבוקש באמת. אמנם זה מסתכם במשהו כמו תחבולה פסיכולוגית, אך מלאי נמוך מאפשר לזארה להקטין את מספר אירועי הפחתת המחירים ("מכירות").

שוליים מוגברים והתחשבות פסיכולוגית

פחות מכירות מתורגמות לשוליים מוגדלים. ניתן לראות בתרשים 3 לעיל, את כמות המוצרים ש- Zara הנחות מחווירה בהשוואה לקמעונאים אחרים. אם מוזלים מוצרים כדי להסיר מלאי עודף, לקוחות עשויים לחפש הנחות בעתיד, ולעכב את הרכישות. לכן, זארה מצליחה להגדיל את המרווחים עבור המוצרים שהיא כן מוכרת ובמקביל להוסיף לרשימת הכלים הפסיכולוגיים שלה. אך האם המשחק הפסיכולוגי הרב-מישורי הזה אכן מגדיל את הרווחיות? על פי הנתונים האחרונים התשובה חיובית. זארה מגבילה מלאים, אך לא על חשבון רווחים. בתרשים 4 אתה רואה הכנסה כוללת במיליארדי דולרים בין 2003 ל -2007 עבור 4 קמעונאות בגדים גדולים. בתרשים 5 אתה רואה רווחים באותו פרק זמן עבור זארה וגאפ, המתחרה הגדולה ביותר שלה.

גאפ ממשיך למכור הרבה יותר בגדים מזארה. אך בהשוואה לרווחיות, זארה נראית כמנצחת המכריעה.

גורמי הצלחה מרכזיים

אינטגרציה אנכית נראית מהותית ביותר להצלחתה של זארה משום שהיא מאפשרת לרבים ממשטחי הפריפריה של זארה. לדוגמא, מחזורי החלפת מוצרים מהירים קשורים באופן הדוק לאינטגרציה אנכית. ללא תקשורת הדוקה בין יחידות שרשרת האספקה, מחזורי החלפת מוצרים מהירים יהיו בלתי אפשריים. עם זאת, מחזורי החלפת מוצרים מהירים עצמם מאפשרים שכבות אחרות.

זרימת תוכנה ועיצוב

זארה משתמשת בתוכנה קניינית כדי לנתח מגמות אופנה מכל אחת מאות רבות של חנויות ברחבי העולם. תוכנה קניינית זו, בנוסף לכוח עבודה מקצועי מאומן במיוחד לעשות זאת, מנצל את מחזורי החלפת המוצרים המהירים של זארה על ידי קטלוג בזמן אמת אילו מוצרים נרכשים, באיזו כמות ואיפה. זה מאפשר לזארה לממש את מגמות האופנה החדשות ביותר. מעניין גם מכיוון שזארה מדגמנת יותר עיצובים בחנויות רבות מכל אחד אחר, לעתים קרובות היא יודעת על אילו עיצובים להכפיל ולהביא למות הרבה לפני המתחרים שלה. באופן זה, זארה באמת מבדילה את עצמה בכך שהיא הופכת את הזרימה בדרך כלל מעיצוב, ייצור, הובלה ואז ללקוח; במקום את הלקוח במקום הראשון.

סינרגיה בין אסטרטגיות

הרעיון הזה של זארה שתוכל לדגום מוצרים לפני שהיא מתחייבת אליהם קשור גם לאסטרטגיית המלאי של זארה. החלפת מוצרים מהירה מאפשרת לזארה לדגום עיצובים רבים ושונים; עם זאת, מלאי דל מאפשר לזארה לעשות בזבוז נעדר זה. אם קמעונאים אחרים היו מנסים את גישתה של זארה מבלי 1) להשתלב אנכית ולקרב את הייצור לשווקים ו -2) להקטין את המלאי, הם עשויים לחוות הפסד רווחיות כאשר עלויות הייצור וההובלה מצטברות ומלאי עודף מפחית את השוליים. כדי לתת היקף מסוים למספר היכרות המוצרים בזארה, H&M ו- Gap מציגות 2,000-4,000 מוצרים חדשים בשנה לעומת כ- 11,000 עיצובים חדשים המוצגים מדי שנה בזארה. יתר על כן, החזקת המלאי הממוצעת בזארה הינה 6 ימים לעומת 52 יום ב- H&M ו- 94 ימים בקורטיפיאל.

הסינרגיה בין הסטטגמות האישיות של זארה מקשה על מתחרים להעתיק. מתחרים מבוססים כמו גאפ וגוצ'י יצטרכו להמציא את עצמם מחדש כדי לחקות את זארה בהצלחה. נראה שרק למצטרפים חדשים יש זריקה אמיתית לשכפל את האסטרטגיה של זארה. ובכל זאת, המידה של זארה מונעת מרבים מהסטארט-אפים האלה להתחרות ורבים אחרים מלהתרחב לשטחה של זארה.

אסטרטגיית מיקום

בהתאם למנטרה הגבוהה-במחיר הנמוך של זארה, אסטרטגיית המיקום של זארה לא נעדרת גרנדיוזיות. "האסטרטגיה הקמעונאית של מותגי יוקרה היא לנסות להתרחק כמו זארה. האסטרטגיה של זארה היא להתקרב אליהם ככל האפשר "(סוזי הנסן 2012). כדי שזארה תתמודד בהצלחה עם מותגי יוקרה, עליה להזדהות תחילה עם הלקוחות כמותג יוקרה. אסטרטגיית המיקום של זארה עשויה להיות מיוחסת להצלחתה בהקשר זה. האסטרטגיה של זארה היא להקרין אופנה ברמה גבוהה מכל מיקומי הקמעונאות שלה ולעשות זאת ממש בסמוך למתחרותיה של מותגי היוקרה. לדוגמא, באיסטנבול זארה "ניתן למצוא רחוב אחד מקרטייה, הרמס ושאנל", שלושה מותגים יקרים מאוד (סוזי הנסן 2012). זארה אוהבת להבדיל גם היא,על ידי הקמת חנויות בסביבה ייחודית כמו סן אנטוניו אל ריאל, בת 18מנזר ^המאה ה -3 בסלמנאקה; קולנוע היסטורי באלצ'ה, ספרד; ושדרה חמישית 666 בניו יורק. על פי הדיווחים האחרון עלה 324 מיליון דולר - הנדל"ן היקר ביותר שנמכר אי פעם במנהטן (סוזי הנסן 2012).

אמנם באמצעות אסטרטגיית המיקום שלה זארה לא נרתעת מהוצאות מופלגות להקרין תמונה מבוקשת, זארה לא מפרסמת. הפרסום של זארה מוגבל לקטלוג שלה ולוגו על גבי תיקי חנויות קמעונאיות המשמשים לביצוע חפצים שנרכשו. אומנם אין לכך רלוונטיות רבה לפעילות העסקית, אך ניתוח הפרסום של זארה מעניק הבנה מסוימת לפילוסופיה הכוללת ולגישה האסטרטגית של זארה. במיוחד איך זארה מנצלת כלים פסיכולוגיים מתוחכמים מאוד להגדלת הרווחים.

אולי חוסר הפרסום של זארה משקף את רצונה להימנע מחסכנות ולבסס הילה של איכות, יוקרה ומעמד. ליתר דיוק, זארה עשויה לנטרל פסיכולוגיה אנושית טבעית המזהה הוצאות רבות יותר עם יוקרה גבוהה יותר. המוצרים שלהם זולים יותר מהמתחרים היוקרתיים, אבל הם רוצים שהלקוחות ירגישו שהם מקבלים מוצר באותה מידה יוקרתית ויוקרתית. לבסוף, ככל שזארה גרנדיוזית בהשקעותיה בנדל"ן היא סלקטיבית באותה מידה. זארה שוקלת רק שווקים שמבטיחים ביקוש עז למוצריה. שיקולים לפני כניסת השוק כוללים מיסים מקומיים, מצב פוליטי, מכסים, מתחרים מקומיים, ביקוש, מיקום, רגולציה ושרשרת אספקה.

פשרות

זארה באמת ראשים וכתפיים מעל רבים ממתחרותיה וניגשת לאופנה הקמעונאית באופן ייחודי. עם זאת, בחלק מהאסטרטגיות שלה יש חסרונות. לדוגמא, מלאי נמוך לא מצליח להכיל ביקוש גבוה למוצר. בעוד שזארה נענה במהירות לביקוש על ידי הגברת התעשייה, היא אינה יכולה להתאים לביקוש הגבוה בפרק זמן קצר. לפעמים הביקוש הגבוה לפריטי אופנה שונים פוחת מהר מאוד. בזארה, ביקוש פרבולי שכזה יביא לרוב לאובדן רווחים.

החלפת מוצרים גבוהה טומנת בחובה גם סיכונים. בעוד שמוצרי מוצר מרובים יכולים להיות שימושיים בקביעת מגמות והתאמת עיצובים לדרישות, לפעמים מוצרים יכולים לקניבליזציה זה לזה. במילים אחרות, הצגת מוצר חדש עשויה להגביל את ההצלחה של מוצר אחר שאחרת היה עושה טוב.

כיצד להפחית סיכונים

מבחינת זארה האסטרטגיה שלהם הצליחה למדי. עם זאת, על מנת להקטין את הסיכונים שתוארו לעיל, זארה עשויה לשקול טכנולוגיות חדשות כדי לצפות את הביקוש הפרבולי. למשל, אלגוריתמים המשלבים את קצב המכירה של מוצרים שונים בהשוואה למוצרים דומים במהלך אותם מחזורים עונתיים עשויים להניב אזהרות המאפשרות לזרע להתאים את הייצור לפני שיגיע הביקוש לשיא. במעין דרך יזומה, ניתן להרחיב את הטכנולוגיה, שכבר הושמה בקלות בזארה, כדי לחבר נקודות נתונים ראשוניות ולהציע תחזיות.

כמו כן, הגישה המשולבת אנכית של זארה מיטיבה לרכז את רשתות הייצור, העיצוב והאספקה ​​בקרבת שוקיה. עם זאת, ככל שזארה תגדל את נוכחותה הבינלאומית, הצורך במרכזי הפצה מתוחכמים יותר יגדל באופן דרמטי. עליהם לשקול את היתרונות של הגדלת השווקים עם הסיכוי שהם יאבדו כמה מהיתרונות האסטרטגיים המאפשרים להם לעשות זאת. מכיוון שלזארה יש רק מרכז הפצה גדול אחד בספרד, מרכזי הפצה נוספים ברחבי העולם יידרשו בזמן קצר, במיוחד אם הם ימשיכו להתרחב בקצב של 500 חנויות בשנה.

סיכום

מייסד זארה, אמנסיו אורטגה גאונה, ידוע באישיותו המתבודדת ובסלידתו מכלי התקשורת. הוא מתגאה במה שהוא עושה ובחברה שהוא טיפח. ובהצלחתה של זארה גאונה הפך לאיש השלישי העשיר בעולם. אבל גאונה צנועה. במובנים מסוימים דמותה של גאונה באה לידי ביטוי בגישתה של זארה. זה עושה דברים אחרת והצליח מאוד בגלל זה. אבל זארה אינה מגיבה באותו אופן כמו קמעונאים אחרים. היא שוקלת את האסטרטגיה שלה בקפידה ויש לה גישה ארוכת טווח.

אין ספק שזארה מציגה ניתוח מקרה יפה של אסטרטגיה מעניינת ופעילות עסקית, וכיצד האחרון יכול להיות חיוני להצלחה מרחיקת לכת.

הפניות

פרדוס, ק ', מא' לואיס, ג'אד מצ'וקה. 2004. "הגשמת אש מהירה". סקירת העסקים של הרווארד , 82 (11)

פרידמן, תומאס (2006). העולם שטוח . ניו יורק: פאראר, שטראוס וג'ירו. עמ ' 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

שומר 3 ביוני 2012

הנסן, סוזי. "איך זארה גדלה לקמעונאית האופנה הגדולה בעולם." הניו יורק טיימס. הניו יורק טיימס, 10 בנובמבר 2012. אינטרנט. 07 מאי 2014.

קבוצת Inditex, ויקיפדיה.

שלטון ספרד, הגרדיאן , 28 באוקטובר 2003

"חוטים רעילים: תפר האופנה הגדול", עמודים 15 ו- 24. Greenpeace.org, 20 בנובמבר 2012

זארה: הובלת האופנה המהירה, שבוע העסקים, 4 באפריל 2006

זארה, סיפור הצלחה ספרדי CNN 15 ביוני 2001

"זארה מקבלת סגנונות טריים לחנויות במהירות בטירוף. איך הם עושים את זה?" מגזין צפחה. Np, nd Web. 07 מאי 2014.