יישום הכוח בארגונים

הפירמידה של חאפרה

אמבה גסה דרך פליקר (CC BY-SA 2.0)

במחקר סכסוכים במקום העבודה גיליתי ארגון שהפך גם למוביל שוק והצליח למזער את רמות הסכסוך ההרסני בשל האסטרטגיה שהארגון נקט כדי להתמודד עם אופן הפעלת הכוח המערכתי על ידי ההנהלה. זה היה מעט הגיוני מכיוון שהספרות על פתרון סכסוכים גורפת להניח שכוח הוא נושא אינדיבידואלי נפרד. מה שעלה ממחקרים נוספים הוא שממצאי המחקר שלי בנושא כוח היו תואמים את מה שנראה כמו כל מחקר השדה בפועל על כוח בארגונים. משום מה נראה שלפרספקטיבה של ספרות ליישוב סכסוכים אקדמיים של כוח אין שום מחקר שטח ממשי התומך בה.

מאמר זה בוחן את המצב הזה. הוא מתבסס על סקירת הספרות והמחקר האיכותני על קונפליקט במקום העבודה שביצעתי (ראה האריס, 2011). המאמר נמצא בשני חלקים. החלק הראשון בוחן את הנושא מהו כוח ומנתח ביקורתית את גישת הכוח שנקטו תיאורטיקני הקונפליקט במטרה ליצור נקודת מבט תיאורטית שבמסגרתה הגיוניות האסטרטגיות בהן הארגון משתמש בכוח טיפול. נושא הכוח נדון מנקודת מבטו של פוקו. החלק השני עוסק בארגון בניו זילנד ובאסטרטגיות בהן הפעיל כדי להבטיח כי ההנהלה מפעילה באופן מיטבי.

סעיף ראשון: כוח במקום העבודה

על פי פוקו (1980) לכולם יש כוח, זה קיים בכל מערכת יחסים. אין שום דבר שלילי מטבעו בכוח (פוקו, 1994). הוא ניטרלי ואופן השימוש בו קובע אם יש לו השפעה חיובית או שלילית. הוא זורם כלפי מעלה, מטה והצידה וכמו מים זזים כל הזמן. זה בכל מקום וחלק מכל אינטראקציה חברתית כפי שמסבירים קלג, קורפסון ופיליפס (2006, עמ '400):

יחסים בין אנשים אינם מתקבלים על הדעת ללא כוח מכיוון שכל היחסים החברתיים הם יחסים בגוונים שונים של שליטה, פיתוי, מניפולציה, כפייה, סמכות וכן הלאה.

בפוקו ברור שחשוב שאי אפשר להתאים את הכוח מכיוון שטען שכוח קיים מחוץ לאדם:

לכוח יש את העקרונות שלו לא כל כך באדם כמו בהפצה מתואמת מסוימת של גופים, משטחים, אורות, מבטים; בהסדר שמנגנוניו הפנימיים מייצרים את היחס שבו אנשים נתפסים "(פוקו 1979, עמ '202).

פיקט (2005) מסביר כי עבור פוקו (ועבור ניטשה), הפרט הוא יצירה וביטוי של כוח. שני הפילוסופים היו אנטי טבעיים, שהכחישו שיש משהו טבעי בתחתית מי שאנחנו. "עלינו לראות בנושא פשוט תוצאה של מתאם הכוחות, היחסים והפרקטיקות שמרכיבים אותו" (פיקט, 2005, עמ '11). אם אין שום דבר טבעי ביסוד מי שאנחנו והפרט הוא יצירת כוח ובנוי מבחינה חברתית, אז לייחס סיבות אינדיבידואליות לקונפליקט אין טעם מבחינה תיאורטית, מכיוון שאין שום גורם עצמאי שקיים.

תיאורטיקני פיתרון הסכסוך שהניחו כי הכוח הוא נושא אינדיבידואלי נפרד במסגרת הסכסוך, נקטו עמדה המנוגדת מאוד לזו של פוקו. במקום לטעון שכוח קיים מחוץ ליחידים כיחידים אינם קיימים באופן עצמאי, הם נקטו בעמדה שכוח אינו קיים מחוץ ליחידים. עמדה זו מבוססת על ההנחה כי יחידים קיימים בנפרד זה מזה.

ישנן מספר בעיות במצבם. הראשונה היא ההנחה כי פרטים קיימים בנפרד. הנחה זו שנויה במחלוקת מכיוון שהיא סותרת את מה שגילה המדע. כפי שמסביר ווליה (2013), אם מסתכלים במיקרוסקופ על אטום "לאטום אין מבנה פיזיקלי, אין לנו מבנה פיזיקלי. אטומים עשויים מאנרגיה בלתי נראית, ולא מחומר מוחשי ”. ווליה (2013) מצטט את איינשטיין והעלה את אותה הנקודה: " בעניין, טעינו כולנו. מה שקראנו חומר הוא אנרגיה, שרטטה הונמך עד כדי כך שהוא מורגש לחושים. אין שום עניין. ” מה שאיינשטיין מציין הוא לא שאנחנו לא קיימים בפועל אלא שאנחנו קיימים בצורה שונה מהדרך בה רובנו חושבים שאנחנו קיימים. ווליה (2013) מצטט את נילס בוהר באומרו בעצם את אותו הדבר: "כל מה שאנחנו מכנים אמיתיים עשוי מדברים שלא ניתן לראות בהם אמיתיים."

אם החומר לא קיים, הטענה שעלינו להסתכל על עצמנו כפרטים נפרדים הופכת לבעייתית מכיוון שאין בסיס אמיתי להפרדה. ווליה (2013) מצטט את איינשטיין מבטא את הנקודה הזו בצורה מאוד ברורה כשאמר "ההפרדה שלנו זו לזו היא אשליה אופטית של תודעה".

לאלה שלא מסכימים עם הפיזיקאים המובילים הללו יש עמדה כל כך חלשה שווליה (2013) מרחיק לכת וטוען שהם מחזיקים בעמדתם "ללא סיבה טובה". משמעות הדבר היא כי תיאורטיקני הסכסוך המניחים שאנחנו נפרדים היו צריכים (לפחות) להכיר בכך שעמדתם שנויה במחלוקת.

חולשה שנייה בהנחה שאנו אנשים נפרדים נובעת מגילוי נוירוני מראה במוח. משמעותם של נוירוני מראה היא "חסידים משקפים את מנהיגיהם מילולית" (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). מה שמשמעות הדבר היא שאותם ארגונים מובילים אחראים לפחות בחלקם למעשיהם של אלה שהם מובילים. משמעותם של נוירוני מראה היא כי בארגונים השפעת הכוח המערכתי של המנהיג היא גורם חיוני שיש לקחת בחשבון בכל הסכסוכים. תיאורטיקנים רבים של סכסוכים פשוט מתעלמים מהנושא הזה.

חוסר ההתאמה בין התיאוריה למחקר השדה במסגרת פתרון סכסוכים במקום העבודה

התוצאות של מה שנראה ככל המחקר האיכותני והכמותי בנושא סכסוכים במקום העבודה תואמות את הדעה לפיה שיקול כוח מערכתי צריך להיות לב ליבה של שיטות יישוב סכסוכים במקום העבודה. זה אושר על ידי מטא-אנליזה של מחקר במקום העבודה. רנדי הודסון (2001) הוביל צוות בן 12 שחיפש את כל הספרות במקומות העבודה. חיפוש זה זיהה אלפי מקורות. הם סיננו זאת בכך שהם חיפשו אתנוגרפיות באורך הספר, וזה הותיר 365 ספרים. ואז הם חיפשו אחר אלה שהתמקדו במחלקה ספציפית, שעזבה את 84. הצוות קידד את 84 האתנוגרפיות באורך הספר, שורה אחר שורה, כדי להשיג תוצאות כמותיות כמו גם איכותיות. פירוש הדבר שהתוצאות שהשיג היו נתונות לתהליך מחקר קפדני ביותר. באמצעות טכניקות כמותיות כמו גם איכותניות,הודסון (2001) מצא כי שימוש לרעה בכוח מצד ההנהלה ("ניהול כושל") היה המנבא המשמעותי היחיד לרמות של סכסוכים במקום העבודה. ממצאיהם מציבים את העוצמה המערכתית בלב הסכסוך במקום העבודה מכיוון שכוח הניהול הוא מערכתי.

למרות שקיימת מטא-אנליזה שמראה שכוח מערכתי צריך להיות לב ליבה של פרקטיקות ליישוב סכסוכים במקום העבודה, מרבית הספרות ליישוב סכסוכים נוקטת בעמדה כי כוח מערכתי הוא בעל חשיבות מועטה בסכסוך ואינו מזכיר את הכוח או אינדיבידואלי אותו (כמה דוגמאות הן ברטון, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 and Ellis & Anderson, 2005).

קלג ואח '. (2015) ניסה לשרטט את קווי החשיבה האקדמית השונים על קונפליקט ארגוני כדי לספק סקירה והשוואה. הם ערכו סקירת ספרות מקיפה על הספרות התיאורטית, שזיהתה ארבע גישות שונות לסכסוך ארגוני. עם זאת, מה שהיה בולט הוא שהם לא זיהו כי תיאורטיקנים של עימותים כלשהם נקטו בעמדה שהשקפה על תפקיד הכוח השיטתי בסכסוך במקום העבודה הייתה פיקוח חשוב בחלק גדול מהספרות. הסבר כיצד זה יכול היה להתרחש הוא שספרות יישוב סכסוכים מתארת ​​את הטכניקות השונות לפתרון סכסוכים חלופיים (ADR) שבהם משתמשים אנשי מקצוע ליישוב סכסוכים לפתרון סכסוכים.שורשי ה- ADR שורשים באינדיבידואליזם ולוקחים את נקודת המבט כי הסיבות לסכסוך נובעות מאחריות אישית ולא מאי-שוויון בחברה (הבל, 1982). כך ניתן לצפות שכתבים אקדמיים על סכסוך במקום העבודה יתבססו על ההנחה שכוח הוא נושא אינדיבידואלי במסגרת סכסוך במקום העבודה. אולם בעוד שזה מסביר כיצד זה יכול היה להתרחש זה בשום אופן לא מצדיק את מה שהתרחש.

סטיט (1998) בחן את ההיגיון מאחורי האימוץ הנרחב של מערכות ADR על ידי ארגונים. הוא טוען שלכל הארגונים היעילים יש יעדים. מכיוון שקונפליקט קיים בכל תחומי החיים וניתן להתמודד איתו באופן קונסטרוקטיבי או הרסני, כל הארגונים חולקים מטרה לרצות להתמודד איתו באופן קונסטרוקטיבי. זה מובן מאחר שניתן לצפות מארגונים לרצות למזער את עלויות סכסוך הרסני. הסיבה לכך היא שעלויות אלה באמת מדהימות בגודלן. על ידי אקסטרפולציה של נתונים על עלויות סכסוך מאמריקה כדי לקבל תמונה עולמית, ניתן להעריך בקלות עלויות אלה כמספר טריליוני דולרים בשנה. חלק מהעלויות שכומתו באמריקה כוללות: דו"ח ההון האנושי העולמי של CPP (2008) שמצא כי בארה"ב העלות השנתית של סכסוך, במונחים של זמן עבודה אבוד,היה 359 מיליארד דולר. דה-פרנק ואיבנסביץ '(1998) העריכו כי בשנת 1998 העלות השנתית של מתח הארגונים בארה"ב הייתה מעל 200 מיליארד דולר. מרפי (1993) מעריך כי העלויות השנתיות של התנהגות עבודה נגד פרודוקטיביות (CWB) בארה"ב בשנת 1993 היו גם כ- 200 מיליארד דולר.

עם זאת, אם ענף סכסוכים במקום העבודה בנוי על ההנחה שלסכסוך במקום העבודה יש ​​רק סיבות אינדיבידואליות, כאשר מטא-אנליזה מראה שזה לא המקרה, פירושו שניתן לצפות שהתעשייה תיכשל במטרתה להפחית את רמות מקום העבודה ההרסני. סְתִירָה. כשל זה התרחש. על פי Masters and Albright (2002, עמ '29) "הסכסוך בעבודה נמצא במגמת עלייה". לא זו בלבד שגישות ליישוב סכסוכים המבוססות על השקפה פרטנית של כוח לא הצליחו לצמצם את מספר הסכסוכים ההרסניים במקום העבודה, אלא אף לא הצליחו להפחית מגמה של עלייה ברמות הסכסוך ההרסני במקום העבודה.

אז מה קורה?

בעייתי מאוד שתאורטיקני סכסוכים יגיעו ויקיימו תפיסה קונצנזוסית שלסכסוך במקום העבודה יש ​​רק סיבות נפרדות נפרדות וכי הכוח הוא נושא אינדיבידואלי בסכסוך במקום העבודה, כאשר תפישה זו מנוגדת למה שנראה כל מחקרי השטח בפועל במקומות העבודה., הפתרונות שהם מפתחים על בסיס תפיסה זו מוכיחים כי רמות כל כך לא יעילות של סכסוך גוברות למעשה, מחקר מדעי הגיע לקונצנזוס כזה, עד שההנחות שמאחורי השקפת תיאורטיקני הסכסוך אינן נכונות, כך שטוענים כי לאלה המחזיקים בדעה זו אין שום סיבה טובה "על כך ויש בעיות תיאורטיות חמורות עם השקפה זו. אז מה קורה?

תהליך החשיבה שמוביל אנשים להניח שהם נפרדים ועצמאיים מכונה דואליזם. הנחה זו מובנת מאחר שכולנו לומדים מגיל צעיר מאוד שעצמי ואחרים שונים ומניחים שזו מציאות. דואליזם הוא "דוקטרינה הדוגלת בכך שכל דבר ביקום מחולק לניגודים קוטביים" (Del Collins, 2005, עמ '263). על פי דל קולינס (2005) חשיבה דואליסטית היא מסגרת התייחסות דומיננטית בכל צורות השיח. היא מזהה נכון ולא נכון, מנצחים ומפסידים ונכונות ושקריות כדוגמאות למושגים דואליסטים שהתבססו בחברה המערבית. עם זאת דל קולינס (2005) מדגיש כי חשיבה דואליסטית היא חשיבה לקויה שכן יש לה נטייה להתעלם ממורכבות המצבים ולהיות פשטניות מדי.

בעוד שחשיבה דואליסטית לקויה מביאה אותנו להאמין בעצמי נפרד ובאחר עשויה להיראות כאי הבנה מינורית יחסית, יש לה השלכות מרחיקות לכת. זה מוסבר בספר של קדושתו קרמאפה משנת 2017 שכותרתו "מחוברים זה לזה". Karmapa מסביר את עמדתו (2017, עמ '60)

כאשר בודהה לימד תלות הדדית לפני למעלה מאלפיים שנה, הוא עשה זאת דווקא משום שראה שאנשים נאחזים בהנחה שלא נבחנה שכולנו עצמאיים ובסופו של דבר נפרדים. הבודהה הצביע על אותה תפיסה עמוקה ורחבה כמקור לבלבול העמוק ביותר שלנו בחיים ולבעיות החמורות ביותר בחברה.

מה שמפתיע הוא שכעבור 2500 שנה עדיין יש בלבול בנושא זה. הסיבה לכך היא שלמרות שגדולי המדענים הפוסט-ניוטוניים שלנו ניסו לתקן באופן קבוע את "ההנחה הבלתי נבחנת", הצלחנו להתעלם מהם במידה רבה. הערתו של איינשטיין לפיה "הפרדתנו זו לזו היא אשליה אופטית של תודעה" לא יכולה להיות ברורה יותר באתגר שהיא מציבה בפני אלה המאמינים כי אנו אינדיבידואלים נפרדים.

שהבודהא ראה בלבול סביב השאלה האם אנו אנשים תלויים או עצמאיים כמצויים בלב חלק ניכר מהסכסוך שהתרחש לפני 2500 שנה, פירוש הדבר שסביר להניח שאותו בלבול הוא הסיבה לחלק גדול מהסכסוך. שקורה היום.

Karmapa (2017, עמ '15) מציין שאנחנו לא באמת צריכים להסתמך על עבודתם של מדענים כדי לראות שאנחנו תלויים זה בזה, כיוון שהראיות שאנחנו תלויים זו בזו בכל מקום: "ברגע שאנחנו מתחילים לחפש את זה, אנחנו מוצאים תלות הדדית לא משנה לאן אנו מכוונים את מבטינו: מהמערכות האסטרונומיות הגדולות ביותר לשינויים עדינים בתחושותינו ".

בקרמפה מסבירים כי בין אם אנו רואים את עצמנו כיחידים נפרדים ובין אם הם אנשים תלויים זה בזה מהווים את הבסיס לרעיונות הבסיסיים ביותר שלנו על החיים. Karmapa מפרט כיצד הוא משפיע על הבנתנו את הרגשות הבסיסיים כמו אהבה והתקשרות, כמו גם את מה שאנו מניחים לגבי אושר וחופש. כולנו חולקים רצון בסיסי להיות מאושרים ולרובנו תנאי מוקדם לאושר הוא חופש. עם זאת ההנחות שרבים מאיתנו גורסות כי חופש פירושו עצמאות הופכת להיות שטותית כאשר הם מותאמים לעמדה שאדם קיים כאדם תלוי זה בזה - עצמאי ותלוי זה בזה הם הפכים דואליסטיים.

Karmapa נותן נקודת מבט תלויה זו בזו בנושא זה. במקום להתבונן בחופש כמצב עצמאי חיצוני הוא מציע להסתכל על החופש כמדינה פנימית (2017, עמ '138)

המונח הטיבטי לחופש הוא ממש "שליטה עצמית" או "שליטה עצמית". יש לנו אמירה "להיות שליטה על עצמך זה אושר; להיות נשלט על ידי מה שאחר הוא סבל ". מה שזה מציין הוא שכאשר יש לנו שליטה עצמית, יש לנו גישה לאושר. כל צורות ההשתלטות על ידי אחרים - אנשים אחרים או כוחות אחרים, חיצוניים או פנימיים - הם מקורות סבל.

בני אדם מניחים את ההנחה השגויה שהם אנשים נפרדים מזה אלפי שנים. העובדה שתיאורטיקנים לפתרון סכסוכים מבססים את התיאוריות שלהם על הנחה זו בימינו יש הקשר היסטורי שהופך אותה למובנת יותר, אך אינה בשום פנים ואופן הצדקה. האקדמאים צפויים ליישם תהליך מדעי המאתגר את ההנחות, ולכן הפרספקטיבה ההיסטורית אינה משנה את העובדה שהתרחשו פיקוחים בתוך האקדמיה שאפשרו להתרחש מצב זה.

מה שנראה גם שקרה הוא שגורמים חיצוניים הפעילו השפעה לקידום תעשיית יישוב סכסוכים על בסיס ההנחה שלסכסוך יש רק סיבות אינדיבידואליות. בוש ופולגר (1994) מצאו מספיק ראיות לכך שהתרחשו כדי לטעון כי היה דיכוי מכוון של מודלים של גישור שלא התאחדו את הכוח. קוב וריפקין (1991, עמ '41) טוענים כי מושג הניטרליות נכלל בשיח התיווך כדי "לטשטש את פעולות הכוח בתיווך". באשר למי שעשה זאת, יש קבוצה שמרוויחה מ'אינדיבידואליזציה נפרדת 'של גורמי הסכסוך. כפי שיוצג בהמשך פרק זה, לקבוצה זו יש גם את הכוח להשפיע על האקדמיה בעולם. ניתן לכנות באופן חופשי קבוצה זו האליטה - אלה המפעילים כוח על החברה.'אינדיבידואציה נפרדת' מועילה לקבוצה זו מכיוון שהיא אסטרטגיית החזקת כוח. הסיבה לכך היא שהיא מאפשרת שימוש בכוח להישאר מוסתר. כפי שמסביר פוקו (1976), הצלחת הכוח פרופורציונאלית ליכולתה להסתיר את מנגנוניה. במילים אחרות, כוח דורש אישור מצד מי שהוא מופעל כדי להיות יעיל (פולגר, סקוט פול וסטוטמן, 2005). אם אנשים לא יודעים שהם עוברים מניפולציה הם לא ימנעו את תמיכתם.אם אנשים לא יודעים שהם עוברים מניפולציה הם לא ימנעו את תמיכתם.אם אנשים לא יודעים שהם עוברים מניפולציה הם לא ימנעו את תמיכתם.

המשתמע מכך בטענה שהאליטה מתמרנת את האקדמיה בכדי לשמור על האמת על הכוח מוסתרת על ידי "אינדיבידואליזציה נפרדת" היא שחייבת להיות דפוס שבו תחומי עניין אקדמיים המסכנים את חשיפת האמת על כוח, הם חלקים מרכזיים במיקודם. אינדיבידואלי. לא קשה למצוא רמזים לכך שקיים דפוס זה של 'אינדיבידואליזציה נפרדת'. הקונסטרוקציוניזם החברתי התחלק בין מי שחושב שיח יכול להיווצר על ידי ארגונים ואנשים פרטיים לבין אלה שחושבים שהם יכולים להיווצר רק על ידי יחידים (Burr, 2005). ה'אינדיבידואליזציה הנפרדת '(מכאן ואילך המכונה אינדיבידואליזציה) שהתרחשה עם כוח בסכסוך במקום העבודה, נראית גם היא אותה אסטרטגיית הסתרת כוח מערכתית כמו שהתרחשה בספרות מערכות עבודה משותפות (CWS).לא הצלחתי לאתר ספרות CWS שאינה מניחה שכוח הוא נושא פרטני עם CWS.

יש גם טיעון תיאורטי המצביע על כך שהחקירה האקדמית בכל תחום הכוח דוכאה באופן מלאכותי. פעילות אנושית מראה דפוס של שיפור מתמיד הנעשה בכל התחומים. בני אדם אוהבים לשפר את הדברים. דפוס זה של חתירה מתמדת לשיפור הוא חלק מהטבע האנושי; זו התוצאה הבלתי נמנעת של היצירתיות האנושית. עם זאת, נראה כי משום מה לא מתרחש שיפור מתמשך בסוגיית אופן ההפעלה של הכוח. מיליונים מתו בגלל שימוש לרעה בכוח מצד מנהיגינו ולכן הצורך להבין טוב יותר את האזור הזה ברור, אולם נראה שמחקר בתחום זה נחסם. ישנם רק שני הסברים אפשריים לכך. האחת היא שאנחנו בני האדם כל כך טיפשים שבמשך 3000 שנה עדיין לא הבנו שלחקור כיצד להפעיל כוח בצורה הטובה ביותר הוא רעיון טוב.עם זאת מה שקרה עם מה שנראה ככל ההיבטים האחרים בחיים, בהם מתבצעים שיפורים מתמידים, מראה שאנחנו לא טיפשים מכדי ללמוד מהטעויות שלנו. ההסבר האפשרי האחר הוא שהאליטה דיכאה כל מאמץ לשלוט באופן השימוש בכוח.

לפני 2011 רבים היו סקפטיים מכך שניתן לתמרן את האקדמיה מסיבה אחת. זה היה שלא התקיים שום ארגון שהיה בכוחו להשפיע על האקדמיה בעולם. טיעון זה נעלם בשנת 2011 כאשר ויטלי, גלאטפלדר ובטיסטון הצליחו לזהות ישות על סודית המורכבת מ 147 תאגידים המחזיקים זה בזה. ויטלי ואח '. (2011) השתמשה במחשבי-על כדי לנתח את 37 מיליון האנשים והארגונים העשירים ביותר ב -194 מדינות. הארגונים המרכזיים בגוף הם קונסורציום של הבנקים הפרטיים הגדולים בעולם. הישות הסודית שחשפו היא עצומה בהחלט, ובכוחה להשפיע על האקדמיה בעולם שכן היא שולטת על 96.2% מכלל התאגידים הבין-לאומיים. העבריין ככל הנראה נחשף. שהתקשורת המרכזית בחרה לא לדווח על ויטלי ואח '.המחקר נותן הצצה לחזקת הישות.

הטיעון שהתקדם במחצית הראשונה של מאמר זה הוא שתפקיד הכוח / ההנהגה התלויים זה בזה (מערכתית) צריך להיות שיקול מהותי בהבנת ויישוב סכסוכים ובמיוחד בסכסוך במקום העבודה. יתר על כן נראה כי המאמצים לחקור את תפקיד הכוח המערכתי דוכאו באופן מלאכותי, זהו אזור אסור. השאלה שמעלה זה היא מה יקרה אם בראש ארגון עמד הנהלה שתבין את חשיבות הכוח המערכתי? המחצית השנייה של מאמר זה מתארת ​​ארגון כזה וכיצד הנהלתו השתמשה בהבנת הכוח המערכתי כדי לטפל בסכסוך הרסני במקום העבודה וליצור ארגון מצליח.

סעיף 2: מקרה המקרה

הארגון צמח לעמדה מובילה בשוק, בעיקר בגלל הגישה בה נקט באופן ניהול הכוח. מקורות בצוות ההנהלה גילו כי לארגון אין כמעט סכסוך הרסני, טענה שמצדיקה חקירה. כשני אנשי המפתח בכל ארגון גדול שנאלצים להתמודד עם סכסוך הרסני הם המנכ"ל ומנהל משאבי אנוש, שניהם התראיינו.

הסיכון שהם יענו ממצב בעל אינטרסים מיוחדים טופל לפחות בחלקו בכך שהצלחת הארגון הביאה בסופו של דבר מוסד בינלאומי גדול לקנות אותו. גם המנכ"ל (המשתתף ד ') וגם מנהל משאבי אנוש עזבו את החברה לאחר שהשתלטה עליה והדבר הפחית את הסיכוי לצייר תמונה מלאכותית. יתר על כן, שניהם התראיינו בנפרד ושניהם אישרו כי כמעט ולא היה קונפליקט הרסני בארגון. מה שהפך את המידע מהמנכ"ל לשעבר למרתק עוד יותר היה שהיא השתמשה בגישה שלה בכוח כדי להצמיח בהצלחה לא רק את הארגון, אלא גם כמה ארגונים אחרים. נראה כי גישתה נבדקה והוכחה כיעילה מספר פעמים.היו שלוש זרועות לאסטרטגיה שהופעלה בארגון לניהול הכוח.

אסטרטגיה 1: על המנכ"ל לקבוע תרבות מכבדת.

אחד הנושאים שעלו ממחקרי היה שהמנכ"ל היה האדם שקבע את סגנון הניהול בארגון. המשתתפת ד 'הסבירה מדוע היא משוכנעת שהמנכ"ל קבע את התרבות הארגונית:

אני חושב שתרבות ארגונית תלויה לחלוטין בערכים ובאתיקה של האנשים בצמרת. איך הם, מה התרבות שלהם, מי הם אנשים, יקבעו איזו תרבות תקבלו. יש לי דעה שהתוצאה לטווח הארוך הרבה יותר טובה עם תרבות חיובית בשיתוף פעולה, אבל זה רק בגלל שאני אוהב את זה. אין לי שום ראיות שתומכות בכך מכיוון שמעולם לא ניהלתי ארגון בדרך אחרת.

מה שמחקר בתחום זה מראה הוא שהאדם בצמרת הוא האחראי על התרבות הארגונית ולא האנשים בצמרת. קוטר והסקט (1992) למדו 207 מהארגונים הגדולים בעולם במשך 11 שנים. מתוכם זיהו עשרה ששינו בהצלחה את תרבויותיהם. אלה כללו את בנקאסטר טראסט, בריטיש איירווייס, ג'נרל אלקטריק, ניסן ואמריקן אקספרס. "בכל מקרה התחולל שינוי משמעותי לאחר שאדם שהיה לו רקורד של הנהגה מונה לעמוד בראש ארגון" (Kotter & Heskett, 1992, עמ '84).

אם המנכ"ל הוא האדם הקריטי המעורב בקביעת התרבות הארגונית, הדבר מעיד על כך שרוב הצוות מתאים את התנהגויות האישיות שלהם בעבודה כדי לשקף את התנהגות המנכ"ל. המשתתף ד 'עמד על כך שכך:

הצוות זהה. זה לא כל כך מי שהם כשהם עולים לסיפון; זה מי שהם בזמן שהם נמצאים איתך והרבה ככה אתה מתנהג ואיך אתה מניע את ההתנהגות שלהם. אנשים הם קצת זיקית כמו במובן הזה.

ניתן לצפות מצוות זה שישנה את אישיותו בעבודה בכדי להשתלב בתרבות הארגונית תואם את הגילוי שהוזכר קודם לכן של נוירוני מראה. בפסיכולוגיה זו דוגמה למה שמכונה 'סיטואציוניזם' (Benjamin & Simpson, 2009). בנג'מין וסימפסון (2009, עמ '16) טוענים שההשקפה הסיטואיטיבית לפיה גורמים סביבתיים משפיעים על האישיות היא כיום המיינסטרים:

בשנים האחרונות, האישיות נראית יותר ויותר בהקשר של השפעות של אנשים לפי מצבים (למשל, תורת המערכת האישיותית הקוגניטיבית-רגשית; ראה מישל ושודה, 1995). מודלים אלו הגדירו מחדש את האישיות כמחקר כיצד אנשים מגיבים או מגיבים באופן רגיל בסוגים שונים של מצבים חברתיים.

תצפיתו של המשתתף ד 'לפיו הצוות מתאים את התנהגותם לסגנון הניהול של המנכ"ל החדש לא התבססה על התיאוריה הפסיכולוגית של סיטואציוניזם אלא נבעה מניסיון. כאשר השתלט על הארגון שניהלה היא התבקשה להישאר, אך לא כמנכ"לית. פירוש הדבר שהיא הצליחה להתבונן במה שקרה לתרבות שיצרה. היא בחרה לעזוב את הארגון ברגע שראתה שיש בה תרבות שהיא לא מסכימה איתה והיא ציפתה שחלק גדול מצוות ההנהלה הבכירה ייאבק גם בתרבות החדשה ובעזיבה. עם זאת זה לא קרה. היא הבחינה שכמעט כולם שינו את התנהגויותיהם כדי להתאים לתרבות החדשה של הארגון. המשתתף ד 'העריך כי כ- 95% מצוות ההנהלה שינו התנהגויות כך שיתאימו לתרבות החדשה. זה הפתיע אותה:

זה היה לי הלם מוחלט שאתה יכול להיות דבר אחד ואז אחר.

ההבנה שלה מניסיון זה הייתה שרוב האנשים אינם חיים על פי ערכים אישיים, משיגים את תחושת הזהות שלהם מעבודתם וישנו את התנהגויותיהם כך שיתאימו לתרבות במקום עבודתם. ניתן לצפות כי שילוב של חוסר עצמאות כלכלית ודאגות מאובדן מקום עבודה מילא תפקיד מפתח בהנעת הצוות להסתגל לתרבות החדשה בארגון. עם זאת, לדברי המשתתף ד ', הצוות שינה את התנהגויותיו כך שיתאים לתרבות החדשה והדגים התנהגות התואמת את המצב. ראוי לציין כי תפיסת האישיות הסיטואציוניסטית, הנמצאת כיום במיינסטרים בפסיכולוגיה, היא נקודת מבט נוספת הנוגדת את התפיסה לפיה אנו אינדיבידואלים נפרדים.

מדוע תרבות ארגונית חשובה

תרבות ארגונית חשובה מכיוון שהיא נראית הקובעת המרכזית של ביצועים ארגוניים. כאשר הגיע להסביר מדוע ארגונים מסוימים מתפקדים טוב יותר מאחרים, הגורם הקריטי היחיד שקוטר והסקט (1992, עמ '11) יכלו לזהות היה התרבות הארגונית. בפרט ארגונים עם תרבויות מכובדות השיגו ביצועים טובים יותר עם ארגונים שלא היו מכבדים בפער עצום:

מצאנו כי תרבויות המדגישות את כל מחוזות הניהול המרכזיים (לקוחות, בעלי מניות ועובדים) עולות על חברות שלא היו להן תכונות תרבותיות אלו בפער עצום. במהלך תקופה של 11 שנים הם הגדילו את מחירי המניות הממוצעים שלהם ב 901% לעומת 74% וגדלו את הכנסותיהם נטו ב 756% בממוצע לעומת 1%.

זה היה ממצא מפתיע שכן אפשר היה להניח שהמגזר קבע ביצועים - למשל שחברות אנרגיה הרוויחו יותר מקמעונאים. עם זאת, מה שהם מצאו היה שהגורם שקבע ביצועים הוא התרבות הארגונית. ממצא זה פירושו גם שחלק מכללי הכוח המערכתי ייאלצו לארגונים בין אם הם אוהבים את זה ובין אם לאו. אם ארגונים שאין להם תרבויות מכבדות לא מגדילים רווחים, עם הזמן לכל הארגונים יהיו תרבויות מכבדות.

אסטרטגיה 2: דרשו ענווה מצד מנהלים

בארגון המנכ"ל עמד על כך שתפוח רע אחד יכול להרעיל את היבול. ארגון זה עבר במהירות להיפטר ממנהלים שהתעללו בכוח. מנהל משאבי אנוש אמר כי לארגון יש תרבות שיתופית שמשמעותה שהוא לוקח קו קשה עם אנשים עם אגו קשה. אם הם לא שינו את התנהגויותיהם כך שיתאימו לתרבות הארגונית הם נאלצו לעזוב את החברה, כפי שהסבירה:

אם למישהו היה יותר מדי אגו זה לא היה נסבל. הם ייקחו הצידה ויאמרו שאתם חייבים להתייחס לאנשים לפי האופן שבו הדברים נמצאים בתרבות הארגונית. לכל מי שהקשה על החברה נאמר על כך ואם זה נהיה חמור הם לא יישארו בחברה.

ציטוט זה מראה שהיא החזיקה את האמונה שלעתים קרובות ניתן לנהל אגו בעייתי. עם זאת זה לא תמיד המקרה והיא נתנה דוגמה לאחד המנהלים שנאלץ לעזוב ואמרה שהחברה שילמה יותר ממה שמנהל זה ציפה על מנת להיפטר ממנה במהירות.

מה שנראה שעומד מאחורי גישה זו הוא שאם תרבות מכבדת היא קריטית לביצועים, אז העובדים שאינם מסתגלים לתרבות מהווים איום על ביצועי התאגיד ויש להתייחס אליהם ככאלה.

בעוד שעל פני השטח נראה כי ניתן לזהות אישים שלא יוכלו להסתגל לתרבות הארגונית באמצעות סינון לפני העסקה, אולם פיתרון זה קשה משתי סיבות. האחת היא שניתן לצפות מעובדים פוטנציאליים לענות על מבחנים על ידי מתן תשובות שהם מאמינים שיעניקו להם את העבודה. השני תואר על ידי מנהל משאבי אנוש של הארגון. לדבריה, יש דילמה שארגונים חייבים להתמודד איתה כשהם מחפשים צוות עם יכולת ושאפתנות, אך עם זאת מודעים לכך שאנשים כאלה יכולים להיות אגואיסטים וצריך לנהל אותם בקפידה.

מה שנדמה שגורם לכך שמנהלים מסוימים אינם מסוגלים לשנות את אישיותם כך שתתאים לתרבות הארגונית הם הפרעות פסיכולוגיות ואישיות ובמיוחד נרקיסיזם. תומאס (2012) זיהה כמה מהסיבות שבגללן סביר להניח שנרקיסיסטים לא יוכלו להסתגל לתרבויות הארגוניות. אלה כוללים התמקדות עצמית ברורה בחילופים בין אישיים, בעיות בקיום מערכות יחסים מספקות, קושי באמפתיה, רגישות יתר לכל עלבון או עלבון מדומיין, תיעוב מי שלא מעריץ אותם, שימוש באנשים אחרים מבלי להתחשב בעלות העשייה לכך, חוסר יכולת לראות נקודות מבט של אחרים וחוסר יכולת להראות חרטה או הכרת תודה.

נושא האישים שאינם מסוגלים להסתגל לתרבות הארגונית הוא תחום שיהיה קשה לטפל בו. קיים סיכון משמעותי שניתן להשתמש ביוזמות בתחום זה בכדי להיפטר מעובדים שלא עשו דבר כדי להצדיק את אובדן מקום עבודתם. עם זאת ישנן גישות שארגונים יכולים לנקוט בהן שיעזרו לעצור את הצוות בפיתוח אגו בעייתי. ג'יימס קר כתב ספר על הסיבה לכך שקבוצת הרוגבי ניו זילנד הייתה כל הקבוצה המצליחה ביותר ברוגבי הבינלאומי. קר התראיין ל"אינדיפנדנט " על מה שהוא מצא. מעניין שהוא התמקד בניהול. הוא תיאר כיצד התרבות בתוך האול בלאקס נשמרה מכובדת באמצעות התמקדות בענווה שראתה את השחקנים גורפים את הסככות בהן שינו. תרגול זה נועד לעצור את אנשי הצוות בפיתוח אגו בעייתי:

טאטוא הסככות, כפי שקראתי לזה, חשוב מכיוון שאויב הביצועים הגבוהים הוא הזכאות. להיות צנוע בעבודה שלך ולעשות את זה נכון זה מאוד חשוב בעסקים, כמו בספורט, ולא לחשוב שאתה כל כך מיוחד שזה הופך לתפקיד של מישהו אחר להרים אחריך.

האסטרטגיה של ביצוע מנהלים לבצע משימות קלות כדי למנוע מהם לפתח תחושת זכאות יכולה בקלות להיות מיושמת בארגונים. ישנן מספר רב של משימות שעשויות להטיל על המנהלים לבצע.

אסטרטגיה 3: ביזור הכוח

המשתתף H היה מנהל משאבי אנוש לשעבר של משתתף החברה D רץ. היא הסבירה כי הסמכות לקבל החלטות נקבעה בבירור בתיאורי התפקידים ומנהלים אינם רשאים להשתמש בכוח היררכי על הצוות:

הכוח כלל לא התבסס על עמדותיהם של אנשים, כמו שלמנהל התפעול לא יהיה יותר כוח משער מאשר לעוזר חדר הדואר. לכולם הייתה שליטה מלאה בתפקידיהם והם קיבלו את הסמכות לנהל את תפקידיהם באופן שהם ראו כיעילים. הם יכולים לקבל החלטות שרוב האנשים ברמות מסוימות בארגונים לא יכולים לקבל. עודדו אותם לקבל החלטות אלה. הם קיבלו הדרכה כשהיו חדשים, הונחו כיצד עליהם לעשות דברים עד להכשרתם, אך הם תמיד קיבלו את הסמכות מהיום הראשון לקבל החלטות כיצד הם יכולים לשפר את עבודתם.

מה שהציטוט הזה מדגים הוא שההנהלה קבעה כללים ברורים לגבי אופן השימוש בכוח. בפרט על ידי הבהרת כל המנהלים כי אילוץ אנשים בדרגות נמוכות בהיררכיה לבצע עיוור אחר פקודות הוא התנהגות בלתי מקובלת. עם זאת ספק כי לכל הצוות היה 'שליטה מלאה' בתפקידיהם. קיים סיכון פוטנציאלי בכך שהענקת צוות פרט לשליטה מלאה בהחלטה כיצד הם מבצעים את עבודתם מביאה לתוהו ובוהו שכן תפקידים רבים קשורים זה בזה ומחייבים קבלת החלטות קולקטיבית. יתר על כן גישה זו עלולה לגרום לעיכובים ארוכים בקבלת ההחלטות מכיוון שיהיה צורך להתייעץ עם הצוות לגבי כל החלטה הכרוכה בהם. המשתתף ד 'הסביר כי במצבים שבהם יש צורך לקבל החלטות מהירות, כל הצוותים הבינו כי המנהלים יקבלו החלטות אלה.מה שנראה יותר סביר הוא שבתוך הארגון נעשה מאמץ לתת לצוות שליטה רבה ככל האפשר על תפקידיהם, במקום לתת להם שליטה מלאה.

מה שמעניין במיוחד בציטוט זה הוא שהוא מצביע על כך שניתן לשנות את דינמיקת הכוח בארגונים היררכיים מבלי לפרק את ההיררכיה בפועל. זה חשוב מכיוון שחלק מהתאורטיקנים באזור זה סבורים כי הדבר אינו אפשרי. פוקו האמין שהיררכיות מהוות בעיה ובחן כיצד חברות יכולות לפעול ללא היררכיות (פיקט, 2005). קלג ואח '. (2006) גם רואה בהיררכיות בעיה. הם מזהים כיצד יחסי שליטה תמיד באים לידי ביטוי באופן היררכי ומציעים שהיררכיות אינן דרך ארגון טבעית במיוחד.

עם זאת הדעה לפיה ניתן להימנע מהיררכיות נדחית על ידי חוקרי ההיררכיה Greunfeld ו- Tiedens (2010). לטענתם, אי אפשר למצוא קבוצות בהן לכל החברים מעמד וכוח שווים בערך וכי הדבר נכון לבעלי חיים כמו גם לבני אדם. פרופסור סטנפורד בוב סאטון טוען כי היררכיה היא בלתי נמנעת וכי ארגונים ואנשים זקוקים להיררכיה.

אם אין אפשרות להימנע מהיררכיות ויש ארגונים כמו זה שהמשתתף ד 'הוביל, שההיררכיה לא נראתה כבעיה, נראה שפוקו אולי עשה טעות. הערותיו של המשתתף H וביצועי הארגון בראשותו של המשתתף D, מצביעות על כך שהבעיה איננה היררכיות אלא הדרך בה הכוח נוטה להיות מיושם בתוך ההיררכיות. המשמעות היא שארגונים צריכים להתמקד באופן הפעלת כוח בתוך המבנה ולא במבנה עצמו. זו הנקודה החשובה ביותר במאמר זה.

ההיבט הבעייתי של הכוח העומד בבסיס הציטוט של המשתתף H היה ריכוזיות הכוח. מניעת מנהלים המשתמשים בכוח היררכי פירושה שעובדים בדרגה נמוכה יותר נהנו מכוח רב יותר בתפקידיהם מכיוון שהם הצליחו לקבל החלטות שבהיררכיות אופייניות יותר הם לא יוכלו לקבל. תהליך זה מוריד קצת סמכויות קבלת החלטות ממנהלים בכירים ולכן מבוזר על הכוח.

הרעיון כי ביזור כוח חשוב אינו חדש. כפי שג'יימס מדיסון (1788) הסביר בצורה רהוטה "צבירת כל הכוח באותן ידיים, ניתן להכריז בצדק על עצם ההגדרה של עריצות". זה מרמז בבירור שיש להימנע מעריצות ואחת הדרכים לעשות זאת היא באמצעות ביזור כוח, דבר שהארגון הפגין נקשר למה שנראה "הנהגה צנועה".

לא רק כי ביזור הכוח מושך תיאורטית אלא יש מחקר איכותי וכמותי מקיף התומך בביזור כוח. הודסון (2001), במטא-אנליזה שלו, מצא כי כדי להגדיל את הפרודוקטיביות על ארגונים ללמוד לרכז את הכוח: "יש להחליף את המסורת הוותיקה של כוח ניהול חד-צדדי במערכות כוח דו-צדדיות בהן ניתן לשמוע את קולות העובדים" (הודסון, 2001, עמ '269).

ביזור הכוח אינו רק אסטרטגיה המוגבלת להשגת מצליחות יותר של מקומות העבודה. אסטרטגיה זו תחול על ארגונים בכל סדר גודל, עד וכולל מערכות פוליטיות, כלכלות, אימפריות.

לשים את הכל ביחד

מה שקרה בארגון ומה שזוהה כעת על ידי מחקר הנהלה אומר שיש סיבה כלשהי לתקווה שנושא הכוח המערכתי / המנהיגי יתחיל לקבל את תשומת הלב הראויה. מכיוון שארגונים המשתמשים בכוח ממשיכים לדחוף את מי שלא עושה זאת מחוץ לשוק, סביר להניח שהנושא כיצד להשתמש בכוח מערכתי בצורה יעילה יהפוך לזרם מרכזי יותר. עם הזמן ניתן גם לצפות שמה שעובד מסחרית יזרום לבמה הפוליטית. עם זמן רב עוד יותר ניתן לצפות שהזרם יגיע לרמה המשפחתית.

אסטרטגיית הביזור כבר עושה את המעבר הזה. ישנם סימנים לכך שמפלגות פוליטיות מתחילות לאמץ ביזור נוסף. באיסלנד, על פי מאמר Zero Hedge, למפלגת הפיראטים, מפלגה פוליטית שעשתה טוב בבחירות האחרונות, יש מדיניות כיצד יש להפעיל כוח מערכתי. בפרט מפלגה זו דוגלת בביזור הכוח, שמודגם בסיסמה: "אנחנו לא כאן כדי להשיג כוח; אנחנו כאן כדי להפיץ כוח ".

כדי לשים את הדחיפה הזו לעבר ביזור בהקשר רחב יותר, נראה כאילו מהפכת ביזור כבר מתרחשת בזכות הטכנולוגיה. המדיה החברתית מבזרת את כוחה של העיתונות ושרשרת החסימה מבצעת את כוחה הבנקאית. בהקשר זה ניתן להסתכל על כוח בתוך ארגונים כחלק ממגמה רחבה של ביזור.

נקודת המבט לפיה משתתף ד 'תורם למגמת הביזור המתהווה עולה כי תרבויות מכבדות וכוח ביזור צריכות להיות מלוות במיקוד זהיר בניהול האגו של העובדים בארגונים. בעוד שהארגון שעמד בראשו של המשתתף ד 'הוא רק מקרה מקרה אחד, העובדה שהגישה בה נקטה נבדקה והוכחה כמוצלחת עם מספר ארגונים אחרים מקשה על פסיכולתה.

המשמעות של כל זה היא שיש סיבה לתקווה שאחרי 3000 שנה שהנושא של אופן השימוש בכוח יישמר על ידי האליטה לא יעבור, כוחות השוק יביאו לפריצת דרך בתחום זה. אני מקווה, בשלב כלשהו בעתיד, מנהיגים עסקיים ופוליטיים ואפילו הורים יימדדו על ידי תכונות הכוללות ענווה, יכולת להוביל בכבוד ויעילותן לביזור הכוח. במצב כזה נראה כי הן רמות השגשוג יהיו גבוהות יותר והן שרמות הסכסוך ההרסני יהיו נמוכות ממה שהן כיום.

עם זאת, נכון לעכשיו, יש לנו עולם שבו, הודות להתערבויות של עלית זעירה, הורים לא מתפקדים, ללא מושג כיצד יש להפעיל כוח, מגדלים ילדים לא מתפקדים, ללא מושג כיצד יש להפעיל כוח. המנהיגים שלנו הם התוצאה הלא מתפקדת של תהליך זה, וכתוצאה מכך נוצרים חלק ניכר מהכאוס והסכסוך שאנו רואים סביב כדור הארץ.

מה שמשמעות הדבר היא שחלק ניכר מהסכסוך המתרחש על פני כדור הארץ נובע מפחד ופעילות מוטעית של אליטה קטנה, ולא מהטבע האנושי. תאר לעצמך דור של ילדים שגדל על ידי הורים שמבינים את הדרך הטובה ביותר להפעיל כוח. תאר לעצמך כמה סכסוך פחות הרסני יתרחש כאשר הדור הזה עלה לשלטון. תאר לעצמך כמה סכסוך פחות הרסני יתרחש אם אנשים היו מודעים יותר לדינמיקת הכוח הכרוכה בכל יחסי הגומלין שלהם.

אנלוגיה שימושית כאן היא זו של נהיגה במכוניות. ניתן להשוות את מה שקרה עם כוח שיש לעולם בו כולם מחזיקים ברכב ובכל זאת אין כללי נהיגה, אין תמרורים, אין רמזורים ואין שיעורי נהיגה. בעולם זה מספר ההרוגים מתאונות נהיגה הוא עצום. עם זאת, מצב זה מתאים לאליטה, שחוששת שאם יכניסו כללי נהיגה, יאוימו על יכולתם לעשות מה שהם רוצים. הם מדחיקים את כל הניסיונות ללמוד נהיגה או לקבוע כללים ומרחיקים לכת כדי לקדם נרטיב שיש לנהוג בהתאמה אישית בין נהיגה כך שניתן יהיה להאשים את מקרי המוות ביחיד במקום לדכא את אמצעי הבטיחות ולמנוע מחקר מדוע אנשים כה רבים מתים.. התוצאה של זה היא שהקטל נמשך.שהמצב הזה נשאר בעינו כבר 3000 שנה הוא דבר שצריך לשנות.

הפניות

הבל, ר '(1982) הסתירות של צדק בלתי פורמלי. ב- Abel, R. (Ed.), The Politics of Justice Informal, Vol. 1 . (עמ '13-13). ניו יורק: עיתונות אקדמית.

אקסלרוד, ר '(1984). התפתחות שיתוף הפעולה . ניו יורק, ניו יורק: Basic Books Inc.

בנימין, ל. & סימפסון, ג'יי (2009) כוח המצב: ההשפעה של מילגרם

לימודי ציות בנושא אישיות ופסיכולוגיה חברתית. פסיכולוג אמריקאי, 64, 1, עמ '12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) הבנת לחץ ובריונות במקומות עבודה בניו זילנד . מקור: www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

ברנדון, מ 'ורוברטסון, ל' (2007) סכסוכים ופתרון סכסוכים . מלבורן, אוסטרליה: הוצאת אוניברסיטת אוקספורד.

בר, V. (2003). קונסטרוקציוניזם חברתי . לונדון, אנגליה: Routledge.

ברטון, ג'יי (1990) יישוב סכסוכים והוכחה . לונדון, אנגליה: מקמילן.

בוש, ר 'ופולגר, ג'יי (1994). ההבטחה לגישור: תגובה לסכסוך באמצעות העצמה והכרה . סן פרנסיסקו, קליפורניה: ג'וזי-בס.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) ניהול סכסוך באמצעות תקשורת . בוסטון, מסצ'וסטס: פירסון.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) פתרון סכסוכים חלופי: מדריך מעשי . לונדון, אנגליה: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) סכסוך: ארגוני. אנציקלופדיה בינלאומית למדעי החברה וההתנהגות , מהדורה שנייה, כרך 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 עמ '639-643.

קלג, ס ', קורפסון, ד' ופיליפס, נ '(2006) כוח וארגונים . לונדון. אנגליה: מרווה.

קוב, S & Rifkin, J. (1991). תרגול ופרדוקס: פירוק ניטרליות בתיווך. כתב העת למשפט וחקירה חברתית . 16, 1, עמ '35-65. מקור:

מילון קולינס באנגלית - השלם ובלתי מקוצר, מהדורה 12 (2014). לונדון. אנגליה: מפרסמי HarperCollins.

CPP Inc. (2008) דוח ההון האנושי העולמי, יולי 2008. סכסוך במקום העבודה וכיצד עסקים יכולים לרתום אותו לשגשוג. מקור:

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) לחץ על התפקיד: עדכון מנהלים. האקדמיה לניהול מנהלת , 12, 3, עמ '55-66. מקור:

דל קולינס, מ '(2005) חשיבה דואליסטית מתעלה על פתרון סכסוכים. יומן משא ומתן. 21, 2, עמ '263-280. מקור:

ציטוט איינשטיין שאוחזר מ

ציטוט של איינשטיין שאוחזר מ-

אליס, ד 'ואנדרסון, ד' (2005) פתרון סכסוכים: טקסט מבוא. טורונטו, קנדה: פרסומי אמונד מונטגומרי.

פולגר, ג'יי, סקוט פול, מ 'וסטוטמן, ר' (2005) עבודה באמצעות סכסוך. בוסטון, מסצ'וסטס: פירסון.

פוקו, מ '(1979) משמעת ועונש: לידת הכלא , ספרי וינטאג', ניו יורק, ניו יורק.

פוקו, מ '(1980) כוח / ידע . ברייטון, אנגליה: קציר.

פוקו, מ '(1994) הנושא והעוצמה. ברובינוב, פ 'ורוז, נ' (עורכים), פוקו החיוני (עמ '47-63) ניו יורק, ניו יורק: New Press.

גולדמן, ב 'קרופראנזו, ר' שטיין, ג'יי ובנסון, ל '(2008). תפקידם של צדדים שלישיים / גישור בניהול סכסוכים בארגונים. ב- De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (עורכים). הפסיכולוגיה של קונפליקטים וניהול סכסוכים בארגונים (עמ '291-320). ניו יורק, ניו יורק: עמיתיו של לורנס ארלבוים.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) אינטליגנציה חברתית וביולוגיה של מנהיגות. ב- 10 של HBR יש לקרוא על שיתוף פעולה (עמ '15-30). בוסטון, תואר שני: הוצאת הרווארד ביזנס סקוור.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). מדריך לפסיכולוגיה חברתית, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

הנסן, ט '(2008). פיתרון ופרקטיקה של סכסוכים קריטיים. פתרון סכסוכים רבעוני , 25,4, עמ '403-427. מקור:

האריס, א '(2011) פירוק פתרון סכסוכים במקום העבודה. עבודת תואר שני, אוניברסיטת AUT לטכנולוגיה. מקור:

הודסון, ר '(2001) כבוד בעבודה . ניו יורק, ניו יורק: הוצאת אוניברסיטת קיימברידג '.

Jaffee, D. (2008) סכסוך בעבודה לאורך ההיסטוריה של הארגונים. ב- De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), הפסיכולוגיה של קונפליקטים וניהול קונפליקטים בארגונים (עמ '55-80) ניו יורק, ניו יורק: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) תרבות ארגונית וביצועים. ניו יורק, ניו יורק: העיתונות החופשית

לאקס וסיבניוס, 1986). לאקס, ד 'וסיבניוס, ג'יי (1986). המנהל כמשא ומתן . ניו יורק, ניו יורק: עיתונות חופשית.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) סכסוך בין תיאוריה לפעולה. נידהאם הייטס, תואר שני: אלין ובייקון.

מקי, ק '(1991) מדריך ליישוב סכסוכים: ADR בפעולה. ניו יורק, ניו יורק: Routledge.

ציטוט של ג'יימס מדיסון (1788) הוצא מ-

ציטוט של מארק טוויין שאוחזר מ https: // www. ציטוט ברייני. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) המדריך השלם לפתרון סכסוכים במקום העבודה . ניו יורק, ניו יורק: איגוד הניהול האמריקאי.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) תאוריית מערכת קוגניטיבית-רגשית של אישיות: התאמה מחדש של מצבים, נטיות, דינמיקה, וסטיות במבנה האישיות. סקירה פסיכולוגית , מהדורה ^שניה, כרך 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

מרפי, ק '(1993) כנות במקום העבודה . בלמונט, קליפורניה. ברוקס / קול.

Pickett, B. (2005) על השימוש וההתעללות בפוקו לצורך פוליטיקה . אוקספורד, אנגליה: ספרי לקסינגטון.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). הצלחה לטווח ארוך בגישור. משפט והתנהגות אנושית . כרך א ' 17, 3, עמ '313-330. מקור:

רובינס, ש 'שופט, ט' מילט, ב 'ווטרס-מארש, ט' (2008). התנהגות ארגונית . סידני, אוסטרליה: פירסון.

סטיט, א '(1998). פתרון סכסוכים חלופי לארגונים. אטוביקוק, קנדה: ג'ון ווילי ובניו.

סאטון, ב '(2014). היררכיה טובה, היררכיה חיונית ופחות לא תמיד טובה יותר. מקור:

סגוביני, א. & De La Roche, R. (2015) ניהול עלויות הסכסוך . מקור:

הכרמפה (2017) מחוברים זה לזה. סומרוויל, MA: פרסומי חוכמה.

תומאס, ד '(2012) נרקיסיזם מאחורי המסכה . הוב, אנגליה: הוצאת גילדת הספרים

Tillett, G. & French, B. (2006) פתרון סכסוכים . מלבורן, אוסטרליה: הוצאת אוניברסיטת אוקספורד.

Times Higher Education (2017) מקור ב https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ סטטיסטיקה

העצמאי. (11 בנובמבר 2015) לגלות כיצד אי זעיר של 4.5 מיליון איש הגיע לשלוט ברוגבי העולמי. מקור: http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- to-dominate-rugby-worldwide-a6717331.html

ארצות הברית היום.

ויטלי, ס 'גלאטפלדר, ג'יי ובטיסטון, ס' (2011). רשת השליטה הארגונית העולמית . ציריך, שוויץ. מקור:

ווליה, א '(2013). מקור:

אפס גידור (27 באוקטובר 2016) היכונו לפיראטים. מקור: