תוכן עניינים:
- מה זה PERT?
- תוכן עניינים
- אומדנים אופטימיים ופסימיים
- הערכת PERT
- מה אנו מעריכים?
- שלוש שאלות ה- PERT
- חישוב ממוצע ה- PERT
- סוגים רבים של ממוצעים
- טבלה מס '1: חישוב הזמן הממוצע של PERT למשימה
- האם אתה משתמש ב- PERT?
- איור מס '1: צומת תרשים PERT
- תרשים PERT
- איור מס '2: תרשים PERT מפושט
- תנאים בתרשים PERT
- מתרשים PERT לעולם האמיתי
- שימוש ב- PERT בפרויקט שלך
מה זה PERT?
PERT, טכניקת הערכת ובדיקת הפרויקטים, היא שיטה לתכנון פרויקטים מפורט הכוללת שני מרכיבים אלה:
- ממוצע ה- PERT: טכניקת הערכה מדויקת לזמן ועלות, תוך שימוש בממוצע סטטיסטי.
- תרשים ה- PERT: תרשים המאפשר תזמון מפורט של כל פעילויות הפרויקט.
PERT פותחה על ידי נאס"א, אך היא אינה מדע רקטות. המתמטיקה פשוטה - חיבור וחיסור - ובכל מקרה נעשית על ידי כל תוכנה לניהול פרויקטים. ההיגיון פשוט גם כן.
- אנו מעריכים זמן לכל משימה תוך התחשבות בהערכות אופטימיות, סבירות ופסימיות.
- אנו קובעים לוח שנה תכנון הכולל את כל פעילויות העבודה ובוחן גם את התלות בין פעילויות, כלומר אילו פעילויות צריכות להיעשות לפני שניתן יהיה לבצע אחרות.
בואו נסתכל על כל אחד משני האלמנטים הללו של טכניקת PERT: אומדן PERT, ותרשים PERT. נסיים בשיחה על אופן הפיכת תרשים PERT ללוח זמנים של פרויקטים בעולם האמיתי, הנקרא תרשים גאנט.
תוכן עניינים
- הערכת PERT
חישוב אומדן מציאותי של הזמן שייקח לבצע כל משימה
- תרשים PERT
הצגת תרשים ה- PERT הקלאסי
- מונחים בתרשים PERT
מילון מונחים ל- PERT
- מתרשים PERT לעולם האמיתי
בואו ניקח את המשימות שלנו ונעלה אותן ליומן!
- שימוש ב- PERT בפרויקט שלך.
אומדן ולוח הזמנים של PERT מפחית את העלות והטרחה
אומדנים אופטימיים ופסימיים
יש אומדים אופטימיים, חלקם פסימיים. השתמש ב- PERT כדי לקבל אומדן ריאלי מכל אחד!
סיד קמפ
הערכת PERT
כשאתה שואל מישהו, "כמה זמן ייקח לבצע את העבודה הזו?" בדרך כלל אתה מקבל תשובה עם הטיה. יש אנשים שפסימיים בעקביות, בוחנים - או אומרים לך - התפקיד ייקח יותר זמן ממה שכנראה ייקח. בדרך זו, הם נראים טוב כאשר הם מסיימים את זה מוקדם יותר. אחרים אופטימיים באופן עקבי, מדמיינים את עצמם צוללים ועושים את העבודה מלאי אנרגיה טרייה, ולא נתקלים בבעיות. ההערכות שלהם נמוכות באופן לא מציאותי, כי לאף אחד אין אנרגיה טובה ומזל טוב כל הזמן.
כדי להקשות על העניינים, אנשים לא יודעים שהם עושים זאת. זה בדרך כלל הרגל לא מודע.
כיצד, אם כן, נקבל אומדן ריאלי? אנו עושים זאת על ידי שאילת שלוש שאלות לגבי כל עבודה שיש לבצע, ואז ביצוע חישוב מיוחד הנקרא ממוצע PERT.
מה אנו מעריכים?
אנו רוצים להעריך את הזמן שיידרש להשלמת כל חלק קטן בפרויקט שלנו. אומדן ותכנון PERT צריכים להיעשות ברמה מפורטת, באמצעות רשימת הפעילות, שנוצרת ממבנה פירוט העבודה. PERT אינו חלק מההערכה המוקדמת לפני יצירת ה- WBS. זהו חלק מההערכה המפורטת, תוך הסתמכות על תוכנית היקף הפרויקט כאשר WBS מתבצעת ברמה מפורטת, ורשימת הפעילויות תהיה גם כן מלאה. אנו מעריכים את המאמץ (כמות העבודה) הדרושה להשלמת כל משימה, ואת מספר האנשים המוקצים למשימה.
זה הכי טוב אם כל עובד יוצר רשימת פעילויות משלו והערכת PERT משלו. כמנהל פרויקטים אתה יכול ללמד כל אדם בצוות לעשות זאת. לחלופין, אם הם כבר מכירים את זה, הם יכולים לעבוד בזוגות, לשאול אחד את השני את שאלות ההערכה של PERT וגם לבדוק את עבודתם של אחרים.
שלוש שאלות ה- PERT
במקום לשאול "כמה זמן ייקח לבצע את העבודה הזו", שאל שלוש שאלות:
- אם העבודה עוברת בצורה חלקה ללא בעיות, כמה זמן זה ייקח? (התשובה האופטימית)
- אם אתה עושה את זה כשאתה עייף ואתה נתקל בבעיות, כמה זמן זה ייקח? (התשובה הפסימית)
- בהתחשב בתשובות אלו, כמה זמן זה עשוי להימשך? (התשובה הסבירה)
שאל את השאלות בסדר זה, וקבל את התשובה הסבירה אחרונה. בדרך זו, אנשים, שתמיד אופטימיים או פסימיים באופן רגיל, יסתגלו וייתנו תשובה מציאותית שהיא למעשה די מציאותית. עם קצת תרגול, כל אחד יכול להיות ממש טוב בזה.
אנו מזינים את כל שלוש האומדנים בגיליון אלקטרוני, תחת הכותרות "פסימיות", "סביר" ו"אופטימי ", כפי שמוצג בטבלה 1.
חישוב ממוצע ה- PERT
שימוש בשלושה מספרים כהערכות לכל פריט מפורט ישגע מתזמן! אנו מונעים זאת על ידי פתרון שלושת האומדנים למספר יחיד, הממוצע של PERT. ההיגיון הוא שהזמן הסביר הוא סביר יותר מאשר פסימי או אופטימי, אך כל שלוש הדמויות חשובות. שימוש ב- O, L ו- P עבור אופטימי, סביר ופסימי, זו המשוואה שלנו: (O + (4xL) + P) / 6 = PERT משוער. ככל הנראה מוכפל בארבע כיוון שאנו אומרים כי הסיכוי הגדול פי ארבעה הוא שהזמן בפועל יתאים לזמן הסביר מאשר שהוא יתאים לזמן האופטימי או לזמן הפסימי.
מאיפה לעזאזל 6 מגיעים? (כולם מבקשים שכשאני אלמד את זה בשיעור.) זה פשוט: יש לנו בסך הכל שש נקודות נתונים: 4 סיכויים, 1 אופטימי ואחד פסימי. כדי לקבל ממוצע אנו מחלקים את המספר הכולל של מספר נקודות הנתונים. (ראה בסרגל הצד אודות סוגים רבים של ממוצעים, והכל יהיה הגיוני.)
ממוצע ה- PERT מוצג בעמודה הימנית בטבלה מס '1.
סוגים רבים של ממוצעים
יש אנשים שחושבים שיש רק דרך אחת לחשב ממוצע: אנו מוסיפים את כל הפריטים ומחלקים את המספר הכולל של הפריטים. בסטטיסטיקה, זהו למעשה אחד משלושה סוגים נפוצים של ממוצעים, והוא נקרא הממוצע . ישנם גם חציון ואת המצב . אפילו אנשים המכירים סטטיסטיקה עשויים לחשוב שיש רק שלושה סוגים של ממוצעים. אבל למעשה, יש עוד לפחות תריסר.
לדוגמא, בספורט אולימפי שנשפט, הציון הסופי מחושב כך: בטל את הציונים הגבוהים והנמוכים ביותר, ואז קח את הממוצע הממוצע בשאר הציונים. זה מבטל הטיה שמגיעה משופטים ממדינת מולדתו ויריבם העיקרי. זה סוג מיוחד של ממוצע.
ממוצע ה- PERT, הסופר את הציון האפשרי בסבירות גבוהה פי ארבעה מהזמן האופטימי או הזמן הפסימי, הוא סוג אחר של ממוצע מרכוז. זה מבוסס על רעיון פשוט, שהאירוע הסביר אכן סביר יותר מאשר האירועים הקיצוניים. נבחרה סיכוי גבוה פי ארבעה על פי תיאוריה סטטיסטית, תוך עבודה עם העקומה הנורמלית וסטיית התקן.
טבלה מס '1: חישוב הזמן הממוצע של PERT למשימה
מְשִׁימָה | אוֹפּטִימִי | סָבִיר | פסימי | ממוצע PERT |
---|---|---|---|---|
התקנת ה- Framistat |
3 |
6 |
18 |
7.5 |
האם אתה משתמש ב- PERT?
איור מס '1: צומת תרשים PERT
זה הפורמט של צומת יחיד בתרשים PERT. כל פעילות מקבלת צומת אחד. בימים ההם מנהלי פרויקטים השתמשו בהם בכדי להוסיף את לוח הזמנים של הפרויקט - ביד!
סיד קמפ
תרשים PERT
באופן מוזר, תרשים ה- PERT כמעט ולא נראה עוד, למרות שהוא החלק המרכזי בכל לוח זמנים מפורט של הפרויקט.
חלק זה מציג כמה מונחים שכנראה חדשים עבורך. ייתכן שתרצה לקרוא אותו, ואז לקרוא את החלק הבא, תנאים בתרשים PERT, ואז לחזור ולקרוא את החלק הזה שוב. תן לעצמך קצת זמן עם זה, והכל יהיה הגיוני. כמו כן, מומלץ לעיין באיור מס '2: תרשים PERT מפושט, כפי שקראתם
תרשים ה- PERT פותח ככלי חישוב. עוד בשנות השבעים מנהלי הפרויקטים היו ממלאים את כל השמות של כל פעילות ואת אומדני PERT לזמן. כל משימה ברשימת הפעילות של הפרויקט תקבל תיבה המכונה צומת בתרשים PERT. צומת לדוגמה מוצגת באיור מס '1. לאחר מכן הם יציירו חצים המציינים תלות, כמו למשל כאשר משימה אחת לא יכולה להתחיל עד שפעולה אחרת תסיים. ואז הם יעברו מעבר קדימה, יגדילו את הזמן לכל המשימות שיועברו קדימה, כדי לחשב לוח זמנים של התחלה מוקדמת, כולל תאריכי התחלה מוקדמת ומאוחרת. אם אנו ממלאים את לוח הזמנים של התחלה מוקדמת, אנו מתחילים כל משימת פרויקט בהקדם האפשרי. ואז מנהל הפרויקט יוסיף לעשות מעבר לאחור , הוספת הכל לאחור, מסוף הפרויקט, וחישוב התאריך האחרון שכל משימה יכולה להסתיים (תאריך הסיום המאוחר) והתאריך האחרון שכל משימה יכולה להתחיל (תאריך ההתחלה המאוחר).
אם, למשל, משימה 2 לא יכולה להתחיל עד שמשימה 1 מסתיימת, משימה 2 תלויה במשימה 1. אמור שמשימה 1 היא "Ship Framistat" ומשימה 2 היא "Install Framistat". ברור שלא נוכל להתקין את ה- Framistat רק לאחר שנשלח והוא מגיע. משימה 1 מתחילה ביום הראשון ונמשכת 4 ימים. תאריך ההתחלה המוקדם של משימה 1 הוא יום 1, ומשך הזמן הוא 4, כך שהסיום המוקדם הוא יום 4. משימה 2 יכולה להתחיל יום לאחר מכן, ביום 5. המעבר קדימה מאפשר לנו לחשב את העיתוי של כל משימה זו. דרך, קביעת תאריכי התחלה מוקדמת וסיום מוקדם. המעבר לאחור מתחיל מסוף הפרויקט, ומחסר את משך הגמר המאוחר כדי לחשב את תאריך ההתחלה המאוחר עבור כל משימה.
עבור משימות מסוימות, תאריך ההתחלה המוקדם ותאריך ההתחלה המאוחרים שונים. משימות אלה צפות. באנגלית רגילה זה אומר שתוכל להתחיל את המשימה בתאריך מסוים, או שתוכל לתת לה לצוף למספר מסוים של ימים ולהתחיל אותה בכל עת עד לתאריך ההתחלה המאוחר. זה לא משנה כי הפרויקט ייעשה באותו יום, כך או כך.
למשימות אחרות יש אפס צף. תאריך ההתחלה המוקדם שלהם זהה לתאריך ההתחלה המאוחר שלהם. אם אחת מהמשימות הללו מתחילה באיחור של יום, היא תסתיים באיחור של יום, ותדחוף משימה אחרת באיחור. זה יעבור עד סוף הפרויקט, והפרויקט יועבר באיחור של יום. המשימות שהאפס שלהן צפות נמצאות בדרך הקריטית. המשמעות היא שאנחנו רוצים להבטיח שכל אחת מהמשימות הללו מתבצעת בזמן. אין לצוף: עיכוב התחלת משימה כלשהי בדרך הקריטית יעכב את מסירת הפרויקט.
תרשים ה- PERT מחושב ללא התייחסות ללוח שנה אמיתי. יום 1 הוא התאריך הראשון של הפרויקט, והתאריך האחרון נקבע על ידי כמה זמן ייקח לבצע את כל המשימות בסדר הנכון.
עם כל המידע הזה, הם יוכלו לבנות תרשים גאנט, שהוא לוח שנה קל לצפייה המבוסס על תרשים PERT.
כעת אנו משתמשים בתוכנת ניהול פרויקטים. אנו נכנסים לתאריכי ההתחלה והסיום של הפרויקט, ואז ה- PERT משוער לכל משימה. אנו נכנסים לתוכניות גרפיקה חמודות ליצירת קישורים, או תלות, בין המשימות. אנו לוחצים על כפתור חישוב, ועל תרשים גאנט, לוח השנה של הפרויקט מופיע בצבע מלא עם אבני דרך. אתה לא שמח שיש לך מחשב?
אם זה לא הגיוני בעיניך, עיין ברשימת תנאי לוח הזמנים של PERT להלן.
אתה יכול להציג תרשים PERT בכל תוכנה לניהול פרויקטים, אך איש אינו עושה זאת מכיוון שקשה לקרוא אותם. ואף אחד אף פעם לא מדפיס אחד - חוץ מטפט ענק. זכרו, לכל משימה של פרויקט יש תיבה משלה, כמו התיבה באיור 1. ואפילו לפרויקט קטן עשויות להיות עשרות משימות. בפרויקטים גדולים יש עשרות אלפי משימות - או יותר.
אם איש אינו משתמש יותר בתרשים PERT, מדוע ללמוד עליהם? ישנן שתי סיבות טובות מאוד. ראשית, כל המונחים בתרשים PERT חיוניים לניהול פרויקטים טוב. עליכם לדעת כיצד לעבוד עם ניתוח נתיבים קריטיים ולשמור על לוח הזמנים, אחרת הפרויקט שלכם יועבר באיחור. שנית, אולי תרצה לקבל הסמכה כמקצוען לניהול פרויקטים, ו- PERT בטוח עומד במבחן!
איור מס '2: תרשים PERT מפושט
תרשים PERT מפושט זה מראה משימות 1 - 5, שכל אחת מהן לא יכולה להתחיל עד שהמשימה הקודמת הושלמה, בדרך הקריטית, ומשימה 6, אותה יש לבצע לאחר משימה 1 ולפני משימה 5, עם צף
סיד קמפ
תנאים בתרשים PERT
תרשים ה- PERT זקוק למילון מונחים משלו. מתחילים!
- התאריכים בתרשים PERT מתחילים ביום 1, היום הראשון לפרויקט, ומסתיימים בתאריך הסיום של הפרויקט, המחושב כאשר אנו מבצעים את המעבר קדימה. תרשים ה- PERT אינו מופיע בלוח השנה האמיתי. זה מגיע מאוחר יותר, לאחר השלמת ניתוח ה- PERT.
- תלות בין שתי משימות אומרת ששתי המשימות הללו קשורות. הסוג הנפוץ ביותר של תלות הוא גימור להתחלה. המשמעות היא כי משימה א 'חייבת להסתיים לפני שנוכל להתחיל במשימה ב'. למשל, עלינו לבצע את הקניות ולהביא הביתה את האוכל לפני שנוכל לבשל ארוחת ערב. ישנם סוגים אחרים של תלות, כמו למשל כאשר משימות חייבות להתחיל באותו זמן, או להסתיים באותו זמן. אך 90% מכל התלות הן גימור להתחלה, ויוצרות שרשרת משימות הדרושה להשלמת הפרויקט. תלות נקראת גם קישורים.
- התחלה מוקדמת היא התאריך המוקדם ביותר שבו משימה נתונה יכולה להתחיל. למשימה הראשונה בפרויקט תאריך התחלה מוקדם של אחת. אך משימה המקושרת למשימה זו אינה יכולה להתחיל עד שהמשימה הראשונה נעשית וכו '.
- משך הזמן הוא מספר הימים (או השעות) שיידרש להשלמת משימה.
- סיום מוקדם הוא התאריך המוקדם ביותר בו ניתן לבצע משימה. עבור כל משימה אחת, סיום מוקדם = התחלה מוקדמת + משך זמן.
- העבר קדימה הוא חישוב המבוצע בכל משימה, הקובע את תאריך ההתחלה המוקדם ותאריך הסיום המוקדם שלה. המעבר קדימה קובע גם את משך הפרויקט הכולל ואת תאריך השלמת הפרויקט.
- משך הפרויקט הכולל הוא משך הזמן שלוקח הפרויקט כולו, כל המשימות מתחילות לסיום, כפי שמחושב על ידי המעבר קדימה. זה שווה לאורך השביל הקריטי.
- תאריך סיום הפרויקט הוא מספר היום בו יסתיים הפרויקט. פרויקט מתחיל תמיד ביום הראשון. אז פרויקט שאורכו 50 יום יסתיים ביום 50, וזה תאריך סיום הפרויקט.
- מעבר אחורה הוא חישוב שני לכל משימה בפרויקט, החל מתאריך סיום הפרויקט, ועובד אחורה למשימה הראשונה. זה מחשב את תאריך הסיום המאוחר ותאריך ההתחלה המאוחר של כל משימה.
- תאריך סיום מאוחר הוא התאריך האחרון שמשימה יכולה לסיים מבלי לעכב את הפרויקט.
- תאריך התחלה מאוחר הוא התאריך האחרון שמשימה יכולה להתחיל מבלי לעכב את הפרויקט.
- Float הוא מספר הימים בהם אנו יכולים לתת למשימה לצוף מבלי להתחיל אותה לאחר תאריך ההתחלה המוקדם. ניתן לחשב אותו בשתי דרכים. Float = תאריך התחלה מאוחר - תאריך התחלה מוקדם, וגם Float = תאריך סיום מאוחר - תאריך סיום מוקדם.
- הנתיב הקריטי הוא כל המשימות שיש להן אפס לצוף, כלומר משימות עם אותו תאריך התחלה מוקדם ותאריך התחלה מאוחר. כמובן שתאריך הסיום המוקדם שלהם זהה לתאריך הסיום המאוחר שלהם. כל אחת מהמשימות הללו חייבת להתחיל ולהסתיים בזמן כדי שהפרויקט יסתיים בזמן.
מתרשים PERT לעולם האמיתי
בתרשים PERT, הפרויקט מתחיל ביום הראשון ומסתיים בתאריך הסיום של הפרויקט, אותו חישבנו כשבנינו את תרשים ה- PERT במעבר קדימה. אבל מתי יום 1? ומתי הפרויקט ייעשה? התשובה לכך באה עם הכנסת תרשים PERT ללוח השנה האמיתי. זה קשה ממה שזה נשמע. גם לאחר השלמת תרשים ה- PERT, יצירת לוח זמנים לעבודה אמיתית, או תרשים גאנט, עבור הפרויקט שלנו מחייבת התחשבות בדברים אלה:
- לוח העבודה, כולל סופי שבוע וחגים בהם לא נעשית עבודה.
- פתרון סכסוכי משאבים. מה אם עובד אחד בעל מיומנות מסוימת מוקצה לשתי משימות בו זמנית? או מה אם דרוש מקום עבודה אחד או ציוד אחד, כגון חדר ישיבות או דחפור, לשתי משימות שונות בו זמנית? צריך לעבד את הקונפליקטים הללו, וזה עשוי להאריך את לוח הזמנים.
- פילוס משאבים. אם חברה מייעדת מספר מסוים של עובדים לכל הפרויקט, יתכן וזה לא יתאים לפרויקט כמתוכנן בתרשים PERT. תרשים ה- PERT עשוי להראות שבשבוע אחד אנו זקוקים לעשרה אנשים בלבד, ובשבוע הבא אנו זקוקים ל־ 50. איננו יכולים לשלם ל־ 40 איש כדי לשבת ולא לעשות דבר בשבוע הראשון. פילוס משאבים מתאים את המשימות כך שאנחנו משתמשים בכל האנשים שיש לנו כל הזמן, אבל זה יכול גם להאריך את אורך הפרויקט.
- בחירת תאריך התחלה או תאריך סיום. ההנהלה אז בוחרת שהפרויקט יתחיל בתאריך מסוים. או שהיא בוחרת שהיא תסתיים בתאריך מסוים, ולכן עליה להתחיל בתאריך מסוים. תאריך זה מושפע לעיתים קרובות משיקולים מעשיים, כגון כסף שניתן לפרויקט בשנה כספית חדשה. ויש לה השלכות על משך הפרויקט. פרויקט של חודשיים החל מ- 15 בספטמבר עשוי להסתיים עד 15. בנובמבר. אותו פרויקט החל מ- 15 בנובמבר כנראה לא יסתיים עד 15 בינואר, מכיוון שעלינו לשקול את חג ההודיה האמריקני, חג המולד ושנה החדשה.
כששמנו את הפרויקט בלוח השנה האמיתי, אנו מכנים אותו תרשים גאנט. תרשים גאנט הוא כלי ניהול ודיווח שינחה את הפרויקט להצלחה.
שימוש ב- PERT בפרויקט שלך
כשאני מעביר שיעורי ניהול פרויקטים, אני מגלה שמי שלמד ניהול פרויקטים למד PERT, אך כמעט איש מעולם לא השתמש בו. זה מובן - זה נראה כמו טרחה אמיתית ליצור שלוש הערכות זמן לכל משימה ולעשות את כל החשיבה הזאת. זה נראה הגיוני רק לבצע מהיר רשימת המטלות ולקפוץ להגיע לעבודה.
זה אולי נראה ככה, אבל זה בכלל לא נכון. המציאות היא כי אומדן ותכנון PERT לוקחים מעט מאוד זמן, וכדאי לחלוטין. למעשה, הערכת ותכנון PERT יכולה לחסוך לך הרבה זמן וטרחה בכל פרויקט.
כשאני מלמד צוות פרויקטים לעשות את אומדני ה- PERT, הם חושבים שזו תהיה טרחה, אבל בסופו של דבר הם נהנים מזה. המפתח הוא שהם מדמיינים את העבודה, נתקל בבעיות ופתרון. הם בוחנים ברצינות מה אופטימי, מציאותי ופסימי. כתוצאה מכך הם מתרגשים לשבת ולעשות את העבודה. והם גם יודעים מה לפניהם. לעתים קרובות הם רואים בעיות ורושמים הערה כדי להתמודד איתם מוקדם, לעשות קצת מחקר ולבדוק את הדברים מבעוד מועד.
ישנן שתי תוצאות של הצוות ליצור תרשים PERT. האחת היא שלניהול יש תוכנית עבודה אמיתית מאוד ולוח זמנים של פרויקטים. השני הוא שכל אחד מחברי הצוות ברור, מוכן לצאת לדרך ומתרגש מהעבודה. עם תחילת העבודה הצוות פועל כמו מכונה משומנת היטב. נקבעו בעיות והצוות עבד לפני שהבעיות גורמות לעיכוב. הצוות מוצא לעיתים קרובות שהוא עובד מבעוד מועד, וכולם - הצוות, המנהלים והלקוח, מרוצים מהעבודה והתוצאות.