שורדים יוזמות לשיפור תהליכים

פיקסביה

מבוא

חברות אוהבות יוזמות לשיפור תהליכים. כמעט כל דבר יכול להשתפר, וכולנו רוצים שחיינו בעבודה יקלו. אנו רוצים פחות כאב וסבל, פחות לחץ, פחות עיכוב, פחות כישלון ופחות חסימות דרכים. האנשים בצמרת רוצים מאוד נראות ושליטה, ואילו האנשים בתחתית רוצים את אותו הדבר - אוטונומיה ויכולת לשלוט בגורלם שלהם. השליטה עוברת לעתים קרובות מעלה ומטה כמו מעלית בעלייה גבוהה. כל 2-3 שנים, הארגון שלך עשוי לעבור בכיוון ההפוך כדי לתקן את כל מה שאנשים מתלוננים עליו, רק כדי ליצור דברים נוספים שאנשים אחרים לגמרי יכולים להתלונן עליהם בשנתיים הקרובות בזמן שהם מחכים למשמרת הבאה.

יוזמות לשיפור תהליכים או שינויים ארגוניים נכשלים מדי פעם, לפעמים באופן אפי. יכול להיות שראית את זה קורה סביבך, יושב בתא שלך עם שקית הפופקורן שלך. לחלופין, ייתכן שיש לך צלקות עמוקות מכשלים אפיים מהעבר שבזבזת עמוק בתוכם ולא יכולת להימלט. יתכן שאיבדת את עבודתך בגלל זה או איבדת כמויות אדירות של אמינות. יש אפקט מטוטלת טבעי לכישלון כאשר ארגונים עוברים קדימה ואחורה בין שני קצוות, וזה לא סתם מפסיק מעצמו - מישהו חייב להיות מכוון להפעיל את הבלמים. חברות הסובלות מדינמיקה זו זקוקות נואשות לזרז לשינוי חיובי, אף על פי שהן חושבות שיש להן כבר במקום.

פיקסביה

הבעיה בשינוי

ישנן שתי הנחות טבעיות שמנהיגים מניחים לעתים קרובות שעומדות בלב הבעיה:

1. שינוי הוא טוב / בריא.
2. שינוי גדול יותר פירושו שיפור מהיר יותר.

שניהם שקריים מטבעם, אך קשה מאוד לזהות זאת. חברות יכולות להיות אובססיביות על ידי שינוי המונע על ידי כונן "חייב ללכת מהר יותר" כדי לתפוס או לרסק את התחרות. עלינו להפעיל שקל, להסתגל במהירות לשינויים בשוק ולהיענות במהירות לדרישות הלקוחות שלנו. כמובן, כל זה נכון. הבעיה היא איך אנו משתנים, ולא המוטיבציה לשינוי.

"שינוי הוא טוב / בריא" הוא שקר מכיוון שכל כמות של שינוי, אפילו שינוי טוב, מאטה באופן טבעי את אלה שחייבים להסתגל לשינוי. בעוד שחברות אולי רוצות או צריכות להפעיל שקל, בני אדם פשוט לא יכולים להטמיע שינוי משמעותי בצעדים בלי מאמץ ניכר או אפילו להכות. שינוי שמשפיע על כל הארגון שלך, עלול לפסול תהליכים קיימים ולדרוש מחרוזת פגישות במספר רמות בארגון כדי להגיב לכך. יהיו תיעוד חדש, השקה, שאלות ותשובות, חילוקי דעות וכו 'ככל שהשינוי גדול יותר, כך ההשפעה על המהירות הארגונית גדולה יותר. יש עלות לשינוי שנשכחת לעיתים קרובות בעת קבלת החלטות. זה אומר שאנחנו חייבים להיות ממוקדים בלייזר רק לגלגל את השינויים הנכונים.

את אלה מאיתנו שחוו את הכאב של הפעלת שינוי לקבוצה או ארגון ניתן להוליך שולל לחשוב שהתשובה היא יצירת חבילות שינויים גדולות, כך שתהליך ההשקה הכואב יתפשט ברשימה ארוכה של "שיפורים. ” מנהיגים בעלי כוונות טוב יגדירו יוזמה גדולה לשיפור התהליכים, יטרינו אותה עם עמיתים דומים, ואז ילחצו לאישור ברמת המנהלים כדי שיוכלו לפרוס אותה להמונים. אבל יש שם קבוצה שקטה מאוד, שמתעלמת ממנה, שעומדת להיות מושפעת מהשינויים שזיהית. הם שותקים מכיוון שהשינויים עדיין לא הורידו את חייהם, הם אפילו לא יודעים שזה יבוא, ולא טרחת לשאול את דעתם לפני העלייה לאוויר.

אסטרטגיית שינוי שעובדת

השינוי עצמו אינו רע. בעוד שגם השינויים הטובים יאטו את הצוותים בהתחלה, זהו מכשול זמני והכרחי שמאוד תיאורטית מאפיל על ידי השיפורים שנראה לאחר שהקבוצות יסתגלו לחלוטין. הבעיה נעוצה באופן בו אנו מזהים את השינויים וכיצד אנו מציגים אותם. להלן מספר עקרונות מנחים לסוכני שינוי שיעזרו להפוך את יוזמות השיפור שלך למוצלחות באופן אמין:

1. נכשל מהר.הדבר הנבון ביותר שאתה יכול לעשות הוא לפרק יוזמות גדולות להרבה קטנות ולפרוס לגושי שיפור קטנים לארגון שלך. נתחי שיפור קטנים הם זולים יותר להפעלה, קלים יותר להחזיר אותם, יש להם זמן הרבה יותר טוב להערך, עולים הרבה פחות, מייצרים התאמה קלה יותר ברחבי הארגון (מכיוון שהשיחה הרבה יותר ממוקדת) ויש להם פחות סיכון משמעותי. נתחי שיפור גדולים נשללים בקלות על ידי ביצה גרועה אחת או שתיים בקרטון. ככל שהקרטון גדול יותר, כך גדל הסיכוי שתהיה שם לפחות ביצה רעה אחת. אם נתקשר ונתמקד בחלקים קטנים יותר, כל אחת יכולה להצליח או להיכשל בזכות עצמה.יוזמות גדולות יותר נוטות יותר להיות בעלים שחשים כי היוזמה חייבת להצליח בשל גודל ההשקעה ואינם מסוגלים לחשוב באופן אובייקטיבי אם לסגור אותה או לא להאט אותה.
2. יש חשיבה רפואית. שיפור בתהליך דומה מאוד לניתוח, בין השאר מכיוון שבשני המקרים יש חולה חי ונושם שעליו להישאר בתפקוד במהלך כל ההליך. ניתוח הוא תמיד שלב אחר שלב, והניטור נמצא שם כדי לומר לך אם פישלת במשהו. השינויים הם קטנים מאוד (כדי למזער את הסיכון), אך ייתכן שתזדקק להרבה מהם. אם מתרחשת בעיה, אתה לא ממשיך להמשיך. אתה משדר את זה ומתקן אותו לפני שתמשיך לשלב הבא. אם אתה מעדיף לבצע שינויים רבים בבת אחת, כדאי לך לשמור על הדפיברילטור בקרבת מקום.
3. החלפת 1-2 שינויים בכל פעם. בכל פעם שאתה לוקח ביס באוכל, יש להקדיש זמן לעיבוד זה לפני שאתה לוקח את הביס הבא. כנראה שכולנו ראינו מה קורה כשילדים קטנים ממשיכים למלא את הפה בלי לטרוח לסיים את הנגיסה הקודמת. ההתקדמות נרתקת לעצירה. עלינו לפרוש שינוי, ואז לפקח בזמן שצוותים מעבדים את השינוי. האם הם נחנקים? האם עיניהם דומעות? כשהם מתחילים לדבר שוב, הם מוכנים לביס הבא.
4. התרועעו מוקדם ולעתים קרובות עם אלו הסבירים ביותר לא להסכים. זה מפתה מאוד להימנע משיחות עם מי שלעתים נדירות חושבות שהרעיונות שלך מבריקים ופשוט דוחפים קדימה בעצמך. עם זאת, חלק ממחשבת "כישלון מהיר" היא לנהל את השיחות הקשות מוקדם כדי שתוכל להרוג במהירות יוזמה שזקוקה נואשות למות בזמן שיש לך השקעה מינימלית. מי שסביר להניח שיתווכחו הוא הסיכוי הכי פחות שיעקוב אחריכם מצוק, וזה די שימושי. אם הם מאמינים שיש צוק למרחוק, הדבר הכי חכם שאתה יכול לעשות זה להבין לגמרי מדוע הם מאמינים בכך ולהחליט מה לעשות בקשר לזה ביחד. ההמונים שלא רואים את הצוק אולי רק עוקבים אחריהם ובוהים בנעליהם.
5. מדוד ועקוב אחר האימוץ. אתה לא יכול פשוט לגלגל שיפור ולהמשיך הלאה. צוותים לרוב נסוגים עם הזמן, מכיוון שלחצי ציר הזמן וניהול משברים גורמים להם לעבור למצב הישרדות. עלינו למצוא דרכים למדוד אימוץ באמצעות KPI, כך שהצוותים יכולים להיות אחראים על ביצוע הדברים בצורה הנכונה. קל מדי עבור צוותי פיתוח להתקיים ולתפקד מאחורי חלונות ויטראז 'כך שלא תהיה נראות לרמת הבגרות שלהם. שקיפות היא קריטית להשגת שיפור מוצלח לאורך זמן, ושיפור זמני אינו שווה את המאמץ המושקע בו.

סיכום

מה אם היית עוצר את המטוטלת ומתחיל לפרוס מעת לעת שיפורים קטנים ובינוניים שאנשים יכולים לעכל בקלות? המהירות הארגונית שלך תהיה הרבה יותר יציבה והיה לך צוותים מאושרים יותר ופרודוקטיביים יותר. מה אם כל הרעיונות הרעים שלך מתים במהירות, במקום לגלות שיש לך בלגן בידיים לאחר השקעה ניכרת? לא יהיה לעצור ארגון כזה. אולי הארגון הזה יכול להיות שלך?