חברות תעופה קונטיננטליות: אגדת תפנית עסקית

מטוסי התעופה של קונטיננטל איירליינס

חברת התעופה קונטיננטל

היכולת לעורר ולהניע אחרים להגיע ליעדי מפתח חשובים היא חיונית להצלחה בארגון. תיאורטיקנים עסקיים Kouzes & Posner מציעים שכדי לגייס אנשים לחזון, על המנהיגים להכיר את בוחריהם ולדבר בשפתם.

מאמר זה יבחן את ההשפעה הארגונית של השראה והנעה של אחרים בהקשר לחמש הפרקטיקות של מנהיגות למופת כפי שמציעים ספרם של ג'יימס קוז'ס ובארי פוזנר, אתגר המנהיגות .

גורדון בת'ון, לשעבר היו"ר ומנכ"ל חברת התעופה קונטיננטל (קונטיננטל) בין השנים 1994-2004 מוצג כדוגמה. היסטוריה קצרה של קונטיננטל ניתנת למטרות רקע.

חקר האופן בו השראה עובדי השראה לעובדים מוצג במיקוד ספציפי לאופן בו הוא שינה את האווירה משלילית לחיובית, כיצד נגע בלבבות ובמוחות, כיצד הפגין אמפתיה וכיצד השפיע על תרבות הארגון.

מטוסים קונטיננטל ומאוחדים בשערים

Wikicommons

היסטוריה קצרה של חברות תעופה קונטיננטליות

חברת התעופה קונטיננטל איירליינס הייתה חברת תעופה אמריקאית מרכזית בארצות הברית שהפעילה שירות טיסות נוסעים מקומי ובינלאומי. מטה החברה נוסד בשנת 1934, ויוסטון, טקסס. בשנת 2010 התמזגה קונטיננטל עם יונייטד איירליינס ויצרה את אחת מחברות התעופה הגדולות בעולם.

אולם יתכן כי מיזוג זה לא היה קורה אלמלא הנהגתו היציבה של מנכ"ל החברה לשעבר, גורדון בת'ון, שלקח את החברה מהתמוטטות פיננסית כמעט בשנת 1994 וסייע בהפיכת הארגון לרווחית וחזקה. והתפעל מחברת התעופה העולמית.

חשוב לציין כי הקונטיננטל נוהל ומנוהל על ידי פרנק לורנצו בעשור שעבר בהנהגת בת'ון. אדם שלדעת רבים גרם נזק רב למוביל. לורנצו בעיקר שנוא על ידי כל קבוצות העובדים, במיוחד הטייסים.

לאבד כסף

חברת תעופה שעומדת להיסגר

בראשית שנות התשעים, חברת התעופה קונטיננטל הייתה ארגון כושל. בעבר הגישה בקשה לפשיטת רגל פעמיים, פעם אחת בשנת 1983 ואז שוב בשנת 1990. העובדים היו כועסים, חסרי מוטיבציה וחסרי אמון בהנהלת החברה. במהלך העשור הקודם, העובדים ראו את שכרם מופחת, את ההטבות שנלקחו ואת קיצוץ המשרות.

המנכ"ל הקודם, פרנק לורנצו (לשעבר ראש חברת התעופה המזרחית), שנא כל כך על העובדים שהיו לו בכלל שומרי גוף אישיים.

לאחר שיציאתו של לורנצו מחברת התעופה, דירקטוריון החברה החל בחיפושים אחר מנכ"ל חדש, בתקווה להציל חברה שמאבדת גובה במהירות. לאחר חיפוש ממצה, דירקטוריון מינה את המנכ"ל החדש של ביתון קונטיננטל בשנת 1994.

בזמן שהוא לקח את המושכות של החברה, לחברת התעופה היה מספיק כסף כדי להישאר בפעילות כמה חודשים והמניה שלה הייתה כמעט חסרת ערך. בקיצור, קונטיננטל באותו רגע בזמן לא הייתה רווחית וגוועה במהירות. בת'ון עברה במהירות לחילוץ החברה, חקיקה סדרה של שינויים בקונטיננטל שהפיחו חיים חדשים בארגון, שהשפיעו באופן מיידי על הגברת מורל העובדים וחיזוק נזילות החברה.

גורדון בת'ון

Wikicommons

המטה היבשתי

Wikicommons

השראה לעובדים

אחד הדברים הראשונים שבת'ון זיהתה שצריך לשנות בקונטיננטל היה מורל העובדים. זו לא תהיה משימה קלה מכיוון שעובדים רבים בחברת התעופה הרגישו מנותקים לחלוטין מהארגון, שנבע במידה רבה מצוות ההנהלה הקודם.

לורנצו, המנכ"ל לשעבר, נותק מעובדים ולא התקשר. במשרדי ההנהלה הוצבו שומרים בדלתות עם "זמזמים" חירום שניתן היה להפעיל כאשר עובדים ממורמרים הגיעו לחששות האוויר.

בת'ון יצרה מיד שינוי על ידי קביעת מדיניות דלת פתוחה ועידוד עובדים לבקר במשרדי התאגידים ולדבר על חששות מול ההנהלה.

בנוסף, קיימה בת'ון "פגישות עירוניות" מדי שבוע בערים שונות ברחבי הרשת העולמית של החברה והקימה מוקד מידע לעובדים כדי לסכם את נקודות השיא בכל פגישה. צעדים חשובים אלה סייעו לביתון לרכוש את אמונם של העובדים, ובהרחבה, לדאוג לעבודתם.

לכו קדימה

• צור מבני מסלול חכמים שאנשים רוצים לטוס
• השקיעו בחברת התעופה לעתיד (aka מטוסים חדשים)
• הפוך את נסיעות לאמינות כך שהלקוחות סומכים על החברה
• התייחסו אחד לשני בכבוד

שינוי אווירת העבודה מנגטיב לחיובי

כאמור, מורל העובדים בקונטיננטל לפני הנהגת בתון היה עגום עם אווירת עבודה שניתן לאפיין כשלילית. הפיכת האווירה למשהו חיובי ויצרני הוכיחה את עצמה בתחילה קשה, אולם עם הזמן העובדים החלו לסמוך על ביתון ועל צוות ההנהלה שלו.

גורם משמעותי בשינוי זה קשור רבות לתוכנית ארגונית שחוקקה בת'ונין שנקראה Go Go Forward Plan (GFP). התוכנית עצמה עסקה בכמה אלמנטים מרכזיים. אלמנטים מרכזיים אלה כללו:

1. טוס כדי לנצח.
2. לממן את העתיד.
3. הפוך את האמינות למציאות.
4. התייחסו אחד לשני בכבוד.

כל נקודה ב- GFP הכילה מידע בסיסי מאוד שעובדים הבינו באופן מהותי. בנוסף, GFP הכיל תמריצים להגיע לאבני דרך חשובות, כגון ביצועים כמעט מושלמים בזמן.

בתוך שנה מיום חקיקתו של ה- GFP, החלה קונטיננטל להסתובב משמעותית והבינה רווחים עצומים בהכנסות ובשביעות רצון הלקוחות. GFP, בראשותה של ביתון, ראתה גם שינוי עצום בגישת העובדים כלפי החברה, ושינה אותה מאווירת עבודה שלילית למשהו מאוד חיובי. לראשונה זה שנים רבות, העובדים היו גאים לעבוד בקונטיננטל ודאגו למוצר שייצרו.

לגעת בלבבות ובמוחות

מנהיגותה של בת'ון בקונטיננטל הייתה מהפכת אופי. אחת הדרכים העיקריות בהן הצליח להפוך את החברה, החל ממה שתיאר כ"הכי גרוע לראשונה "הייתה יצירת קשרים אישיים עם העובדים. הוא עשה זאת על ידי ביצוע הפעולות הבאות:

1. פנייה אישית לעובדים וקריאה אליהם בבית כדי לברך אותם על העבודה שנעשתה היטב.
2. חוגגים בפומבי ניצחונות חשובים של חברות, כמו למשל להתעלות על יעד ביצועים בזמן.
3. ביצוע עבודתם של עובדי החזית במידת האפשר, כלומר עבודה ליד דלפק הכרטיסים, עבודה על הרמפה והטסת המטוס. בת'ון הייתה טייסת מוסמכת של מטוס בואינג 757.

כאמור, זו לא הייתה משימה קלה לרכוש את אמונם של העובדים, אולם באמצעות מאמץ מכוון וממוקד מצד ביתון וצוות ההנהלה שלו, קונטיננטל הבינה שינוי משמעותי כלפי החיובי, אשר נבע במידה רבה מיכולתה של ביתון. לגעת בלבבות ובמוחות.

קונטיננטל 757

ויקימדיה

הפגנת אמפתיה

כמנהיגה ארגונית של קונטיננטל, Bethune השתלטה על חברה בשנת 2004 בה העובדים חשו שההנהלה לא דואגת לחיים האישיים. המנכ"ל הקודם, פרנק לורנצו, במידה רבה סייע ביצירת תפיסה זו. בהנהגת בת'ון, עובדי קונטיננטל חוו שינוי ים באזור זה. בת'ון הפגינה אמפתיה לעובדים בדרכים הבאות:

1. האזנה פעילה לדאגות העובדים.
2. החזרת שכר והטבות מסוימות.
3. פנייה אישית לעובדים טלפונית בתקופות קשות באופן אישי.

כמו בתחומי שינוי אחרים בקונטיננטל, תהליך השינוי היה מאתגר ואיטי. אולם עם הזמן העובדים הבינו שיש להם מנהיג ארגוני שאכפת לו באמת מהעבודה שמתנהלת ומחייהם האישיים.

השפעה חיובית על התרבות הארגונית

לא ניתן להמעיט מההשפעה החיובית של גורדון בת'ון על התרבות הארגונית בחברת קונטיננטל איירליינס. המנכ"ל הקודם בחברת התעופה יצר אקלים של פחד, חוסר וודאות וספק עם מידה גבוהה של מצוקות. קבוצות עובדים יצאו לרוב לקרב זה עם זה ויצרו את מה שבת'ון תיארה כ"סביבה קאוסטית ".

באמצעות ה- GFP של בת'ון הוא וצוות המנהיגות שלו הובילו לדוגמא והעצימו שינוי מאסיבי בתרבות הארגון, והעבירו חברה מתרבות של אדישות ואכזריות לעבודה והרמוניה גאה. אין בכך כדי לקבוע שהכל היה מושלם כאשר בת'ון הובילה את קונטיננטל, אולם ההשפעה החיובית שהייתה לו על תרבות החברה ניכרה על פי רוב המדדים ששימשו אז למדידת שביעות רצון העובדים.

סיכום

תהליך המנהיגות הוא רב-גורמי ויכול להיות בעל משמעויות שונות לאנשים שונים. מכיוון שאדם נמצא בסמכות לא אומר שהם בהכרח מנהיגים.

במקרה של חברת התעופה קונטיננטל איירליינס, זה אכן היה המקרה בהשוואה בין סגנונות הניהול של פרנק לורנצו מול גורדון בת'ון. במקום בו לורנצו נתפס כאדם סמכותי, הוא לא נחשב למנהיג בעיני כל העובדים. בת'ון לעומת זאת נתפסה כאיש סמכות ומנהיג על ידי העובדים. הוא עזר להפוך חברת תעופה כושלת לחברת תעופה רווחית, אמינה וחזקה. בת'ון, כמעט כל מדידות ההצלחה, הפגינה מנהיגות למופת בקונטיננטל.